Kronik: At generobre kontrol over kontrollen

Af Tina Øllgaard Bentzen
Ph.d.-studerende på Roskilde Universitet, Institut for Samfund og Globalisering

Da jeg kastede mig ud i at lave en p.hd. om implementering af tillidsbaseret styring i offentlige organisationer, forventede jeg ikke ligefrem at 'hitte' med beretninger fra mit arbejdsliv ved familiefester og sociale arrangementer.

Men selvom det unægtelig er lidt nørdet at forske i offentlig styring, så har jeg faktisk erfaret, at det er et emne, som i den grad kan få blodtrykket til at stige. For rigtig mange har på egen eller anden hånd oplevet, at mængden af kontrol, og måden det gøres på, har stor betydning.

Til børnefødselsdagen falder jeg i snak med Lis, som er socialpædagog. Hun spørger hvad det er jeg forsker i: ”Joeh” siger jeg, ”det handler om hvordan man styrer i det offentlige. Og om hvordan kontrol opleves af de offentlige ansatte ….”

Kontrol, som opleves som meningsfuld og som gør noget godt for kerneopgaven, kan sagtens rime på tillid og høj motivation.

Tina Øllgaard Bentzen
Ph.d.-studerende ved Roskilde Universitet

Mere når jeg ikke at sige, for så går hun i gang. Hun fortæller om de mange ”nær-ved-hændelser” i hendes arbejde med utilpassede unge. De forekommer så ofte, at hun ofte bruger op til en time dagligt på at registrere dem.

Og hun fortæller om krav til udviklings- og læreplaner, som ikke rigtig giver mening for de unge. Alligevel udfyldes de rutinemæssigt en gang i kvartalet. Og hendes øjne er fulde af engagement, når hun taler om de unge, hun så gerne vil gøre en forskel for.

Generelt er der god grobund for at kunne have tillid til de offentlige medarbejderes evner til at løfte opgaven.

Tina Øllgaard Bentzen
Ph.d.-studernede ved Roskilde Universitet

Gnisten blegner

Men gnisten blegner, når hun fortæller om den tid, der går fra kerneopgaven til dokumentation og administration, som hun ikke kan se meningen med. For hende er det bare endnu en opgave i bunken, som tager tid fra de unge.

Til den runde fødselsdag er det pædagogen Hanne, som fortæller om læreplaner, som skal gennemføres på en bestemt måde. Det er forvaltningen, som har besluttet det, men det passer ikke rigtigt ind hos dem. Efter ganske kort tid føles det som en rigid øvelse, der ikke rigtig giver den store værdi. Og så tager det tid. Rigtig meget tid i en presset hverdag.

Og der er mange andre. Jobkonsulenten, som efter 20 år overvejer at skifte job. Ikke fordi han ikke brænder for sit fag, men fordi han i dag bruger op til 80 procent af sin tid på administration. Som han siger: ”Det var jo ikke derfor, jeg startede i faget.” Hos ham og flere andre spores en vis mathed. En oplevelse af, at noget er gået over gevind.

Offentlige ansatte kan og vil
Fælles for alle fortællingerne er, at det er mennesker, som har taget en fagprofessionel uddannelse, og som er gået ind i det offentlige, fordi de gerne ville gøre noget godt for en særlig gruppe. De er med andre ord drevet af en indre, prosocial motivation, og som udgangspunkt klædt på med de faglige kompetencer, det kræver at løfte opgaven.

Det underbygges også af forskningen: Offentlige medarbejdere er veluddannede og er i højere grad end privatansatte drevet af ønsket om at bidrage til samfundets fælles bedste.

Som udgangspunkt er der altså tale om en ganske særlig ressource i den offentlige sektor: I snit er den offentlige medarbejder både motiveret for og kompetent til at løfte opgaven.

Det er en vigtig pointe, fordi den har betydning for, hvordan man vælger at styre den offentlige sektor. Selvfølgelig vil der være brodne kar. Selvfølgelig vil der være medarbejdere, hvor kompetencen ikke slår til. Og det skal naturligvis kunne håndteres. Men generelt er der god grobund for at kunne have tillid til de offentlige medarbejderes evner til at løfte opgaven.

En kerneopgave som er svær at sætte på formel
Og det er heldigt!

For kerneopgaven i det offentlige er slet ikke så let at sætte på formel eller kontrollere. Borgerne er mennesker med forskellige og skiftende behov. Det, der var en god løsning i går, er det ikke nødvendigvis i morgen. Dét, der er god hjemmepleje hos hr. Hansen, er det ikke nødvendigvis hos fru Jensen.

Som en medarbejder siger til mig i et interview: ”Det er jo ikke Toyota, hvor den perfekte løsning bare kan standardiseres.” Ikke desto mindre peger de mange personlige beretninger på, at de mange styringskrav har forsøget at gøre netop dét: at sætte den offentlige service på formel.

At miste kontrollen med kontrollen
Det er også det billede, som forskningen peger på: Inspireret af styringen af den private sektor har man fået skabt en styring i den offentlige sektor, som har været præget af standardisering, øget regulering og kontrol. Oplevelsen af en kontrol, som har taget overhånd, er fremherskende både i de personlige historier og i forskningen.

Som en leder fortæller mig under et interview: ”Der var nogen der mistede kontrollen over kontrollen.”

Det, som hendes og de mange andre fortællinger vidner om, er, at kontrol kan eskalere, i en grad hvor det kannibaliserer for meget på kerneopgaven og undergraver tillid. At mere kontrol ikke altid er løsningen på de problemer, der opstår i det offentlige. At for meget eller for dårlig kontrol i sig selv kan blive et problem.

Når kontrol er godt nok
Når det er sagt, så viser snakkene med Lis og Hanne og alle de andre også, at der næsten altid er erfaringer med kontrol, som faktisk er godt nok. Som Lis fortæller, er det jo faktisk meget rart med den sikkerhed, det giver med en vis kontrol i medicinhåndteringen: ”Fordi dér må der bare ikke gå noget galt!”

Den pointe - at kontrol ikke behøver at opleves som en mistillid - er vigtig at holde fast i. For forskningen peger også på, at kontrol, som opleves som meningsfuld og som gør noget godt for kerneopgaven, sagtens kan rime på tillid og høj motivation.

Når dokumentation har et rimeligt omfang og bruges til videndeling eller refleksion og læring – ja, så giver det mening, fordi det er med til at udvikle kerneopgaven. Løsningen er altså ikke at smide barnet ud med badevandet og ”bare” skippe al kontrol. Udfordringen bliver at designe styring og kontrol, som opleves som meningsfulde af de offentlige ansatte.

At skabe mening gennem samskabt kontrol
En vigtig vej til at skabe meningsfuld kontrol er i højere grad at inddrage de offentlige ansatte i designet af styringsværktøjer og kontrolsystemer. Frem for at designe styring og kontrol bag skrivebordene i en forvaltning eller en styrelse er der altså brug for langt mere føling med den virkelighed, styringssystemerne dumper ned i.

En anden al for udbredt erfaring blandt offentlige ansatte er nemlig, at det er rigeligt med halvimplementerede systemer, som i bedste fald ingen betydning har – eller som i værste fald er så ude af kontekst, at de faktisk takler medarbejderne i løsningen af deres opgaver.

Til gengæld kan styring og kontrol faktisk understøtte kerneopgaven, hvis den designes og tilpasses praksis. Det kan for eksempel gøres ved at invitere de fagprofessionelle med tidligt i designet af styring.

Det kræver godt nok mere tid at give plads til dialog om styringen, men til gengæld reduceres omkostningerne ved træge implementeringsforløb fyldt med ”børnesygdomme” og ”modstand” i systemet.

Når de, der i praksis skal bruge systemerne, er med fra starten, så begynder implementeringen nemlig sideløbende med ideudviklingen. Det at blive involveret skaber ejerskab og gør det muligt for medarbejderne at komme 'ind under huden'.

Det koster at miste kontrol med kontrollen
Ligesom gode styrings- og kontrolsystemer, som opleves som understøttende for kerneopgaven, kan bidrage med værdi i den offentlige sektor, så er der fortsat hårdt brug for få den samlede kontrol under kontrol. Når ledere skal forholde sig til flere hundrede politikker, mål, retningslinjer og dokumentationskrav, så mister kontrollen sin mening.

Og det koster. Det koster helt konkret tid, som der i den grad kunne bruges bedre i en trængt offentlig sektor. Det koster på kvaliteten, når kontrol tackler mødet med borgeren, fremfor at understøtte det. Og det slider på motivation blandt de medarbejdere, som ellers både kan og vil gøre en forskel.

Samskabelse af styring er heller ikke uden omkostninger, og det kræver ofte andre samarbejdsformer og nye arbejdsprocesser af både forvaltning og medarbejdere. Ikke desto mindre er der mange potentielle gevinster, som peger på samskabelse som en vej til i fællesskab at generobre kontrollen med kontrollen.