Effektstyring forudsætter modet til at løbe en risiko

For nogle uger siden var over 130 engagerede mennesker samlet til Altingets konference ”Effektstyring i fonde og foreninger” i Børssalen i København. Konferencen samlede ikke alene deltagere fra fonde og foreninger. Også mange interesseorganisationer, kulturinstitutioner og offentlige styrelser var mødt op. Undervejs var der heldigvis tid til at småsnakke og motivforske i, hvad der lige nu driver interessen for effektstyring.

En absolut uvidenskabelig rundspørge i kaffepauserne tyder på en fælles søgen efter alternative modeller til den målstyring, som fagprofessionelle i generationer har brugt til at styre efter. Meget tyder på, at effektstyring er ’det nye sort’, hvad enten det drejer sig om den offentlige sektor, det private erhvervsliv eller civilsamfundets foreninger og fonde.

Tøbrud
Sandt er det, at der er et tøbrud i gang mange steder, som giver plads til andre måder at gøre tingene på.

Flere fonde og foreninger er drevet af ønsket om at afprøve nogle nye veje – og gøre det i fællesskab, gennem alliancer, netværk og partnerskaber. De eksperimenterer med at arbejde målrettet baseret på gennemarbejdede dagsordener ud fra et ønske om at bidrage til en langsigtet, bæredygtig samfundsudvikling.

Interessen vokser i takt med, at velfærdsstaten – hvor det offentlige har monopol på opgaveløsninger – bliver afløst af velfærdssamfundet, hvor civile institutioner overtager flere opgaver. Initiativer bliver spredt ud på flere hænder; fonde og foreninger, ngo’er og private virksomheder får nye roller. I samspil med statslige og kommunale forvaltninger skabes nye alternative modeller.

Filantropien ændrer sig
I realiteten er der dog ikke så meget nyt i, at filantropien er optaget af effekt. Det har den nemlig altid været, mener professor Tobias Jung fra St. Andrews University i Skotland, der også var til stede den fredag i Børssalen.

Det nye er, at flere fonde er på vej væk fra forestillingen om, at filantropi alene handler om gøre godt ved at give penge ud til projekter, processer og programmer, som bevillingsmodtagerne så har til opgave at lykkes med.

Samtidig sker der en ændring i forståelsen af begrebet filantropi ud fra klassiske betydninger som gavmildhed og næstekærlighed og til at se filantropi i et mere forretningsmæssigt perspektiv.

I den nye virkelighed er der en stræben efter at skabe synlige effekter af den filantropiske indsats. Fondene får behov for at have mere styr på, at disse effekter opnås.

Skiftet fører til ændringer i den filantropiske retorik og i fondenes perspektiv, konstaterer den skotske professor og understreger, at forandringen også har sine skyggesider.

Med øget fokus på effekt følger øget behov for kontrol. Nye filantropiske instrumenter kommer til, inspireret af den finansielle verdens sprogbrug. Donationer bliver til investeringer, bevillinger til risikovillig kapital og helt nye begreber vinder indpas.

Et eksempel herpå er begrebet SROI – Social Return of Investment, der er udviklet som en metode til at måle den sociale værdiskabelse af et givent projekt og herhjemme for eksempel bliver brugt af Den Sociale Kapitalfond.

Fonde skabt af industrialiseringen
Det vil næppe overraske nogen, når jeg i al stilfærdighed nævner, at fondsverden ikke tilhører revolutionens fortrop. Karakteristisk for flere af dem er, at de er stiftet for mere end én generation siden. Mange er funderet på store private formuer skabt op gennem industrialiseringen og siden anvendt til gavn for almenvellet.

På trods af historien er der ikke meget maskinbureaukrati over de effektinteresserede fondes forsøg på sammen med andre at finde nye løsninger på nogle af de store udfordringer, samfundet står over for.

Benspænd for fornyelse
Men hvorfor lige effektstyring, og hvorfor har det så bred interesse?

Efter min vurdering giver det ikke mening at beskæftige sig med effektstyring uden at nævne begreber som målstyring og New Public Management og de benspænd, disse styringsinstrumenter efterhånden skaber for en fornyelse.

I en erkendelse af, at ”ikke alt, der tæller, kan tælles" og "ikke alt, der kan tælles, tæller” vokser efterspørgslen efter alternative ledelsesprincipper.

Citatet, der tilskrives Albert Einstein, indrammer meget præcist den kritik, som blandt andre professor emeritus Steen Hildebrandt flere gange har slået til lyd for. Nemlig at der er ”brug for rollemodeller, der viser vejen. At man kan se nogen, som går forrest”.

På samme linje er direktør for Danske Regioner Adam Wolf, der i et interview i Dagbladet Information sidste efterår slog til lyd for, at New Public Management er sandet til i kontrol og mistillid, og at modellen ikke kan stå alene, hvis det skal give mening for de borgere, det i sidste ende drejer sig om.

Hvad nu hvis …
Et eksempel på en mulig rollemodel er ”Hjem til alle Alliancen”, der er initieret af tre fonde, og hvor forskellige private og offentlige aktører prøver at gå nye veje for at reducere og forebygge hjemløsheden blandt unge medborgere.

Sagen kort: En kortlægning viser, at antallet af unge hjemløse er vokset med 76 procent fra 2009 til 2015. Mange af dem har misbrugsproblemer eller psykiske problemer oven i hjemløsheden. Pilen peger derfor på en tværgående og koordineret indsats, som besværliggøres af, at regler og initiativer er fordelt over et væld af forvaltninger, ministerier og lovgivninger.

På den måde er der ikke meget forandret, siden jeg som ganske ung fuldmægtig startede i Finansministeriet og blev sat til at arbejde med tværgående koordinering under det initiativ, der dengang hed Moderniseringsprogrammet.

Allerede da var benspændet den kompleksitet af love og forordninger, som virkeligheden var spundet ind i. En interessant tanke er, hvor vi ville have været i dag, hvis man allerede dengang havde tænkt i tværgående alliancer som ”Hjem til alle”.

Åbenhed over for det uventede
Men tilbage til effektstyring og fondenes stigende synlighed som en del af løsningen. Ligesom målstyringen har svært ved at stå alene, har ideen om kun at styre frem mod den næste donation sine begrænsninger.

I et langsigtet fællesskab vil fondene kunne løfte mere, end de kan hver for sig. At indgå i transparente alliancer og netværk med aktører på tværs af sektorer vil tilmed kunne give nogle spændende svar på, hvad der skaber reel værdi og dermed effekt.

Undervejs i konferencen nævnte flere, at effektstyring kræver prioritering og fokusering. Det er jeg enig i. Må jeg for egen regning og risiko gøre opmærksom på, at sådanne ændringer i organisationers adfærd ikke sker uden at organisationerne er klar til at tage nødvendige konflikter og insistere på at nedbryde barrierer.

Det kræver åbenhed over for det nye og usikre – også hvis det fører til forandringer hos én selv. Man må gå ind i det med åbne øjne. For naturligvis ligger der en risiko i at gå ind i et fællesskab, der har til formål at gøre tingene på en anden måde.

Det kan jo risikere at falde tilbage på én selv, hvis man ikke er klar til at ændre i sit fokus og sin indstilling til, hvad det kræver.

Birgitte Boesen er analytiker, rådgiver og indehaver af büroCPH. Hun har i 12 år arbejdet som kommunikations- og pressechef i Realdania. Klummen er fast tilbagevendende og alene udtryk for skribentens egen holdning.