Da den digitale virkelighed sendte PostNord i grøften

DISRUPTED: PostNords krise var svær at undgå, men virksomheden gjorde heller ikke nok for at afbøde faldet. Det mener tre eksperter, som giver sine bud på, hvorfor postvirksomheden er slået ud af kurs.

”PostNord har prøvet at optimere i en verden defineret af marginale omkostninger – men mod en verden, hvor der ikke er marginale omkostninger," siger medstifter af Dare Disrupt, Anders Hvid. 
”PostNord har prøvet at optimere i en verden defineret af marginale omkostninger – men mod en verden, hvor der ikke er marginale omkostninger," siger medstifter af Dare Disrupt, Anders Hvid. Foto: Mads Joakim Rimer Rasmussen/Scanpix
Tyson W. Lyall

Sagen om PostNords økonomiske problemer kom hurtigt til at handle om transportminister Ole Birk Olesen.

Om hvem, der vidste hvad, hvornår, og hvor stor en næse, ministeren skulle have som anmærkning for sin ageren over for postordførerne.

Som grundlag for de politiske trakasserier ligger imidlertid en afsporet postvirksomhed. En traditionsrig mastodont kørt i grøften, mens den digitale udvikling ræser forbi.

Men hvorfor er PostNord endt der, og hvordan kunne virksomheden have forebygget eller forberedt sig på ulykken?

Altinget: digital velfærd har bedt partner i konsulentvirksomheden A-2 Peter Müller, medstifter af Dare Disrupt Anders Hvid og CEO i SingularityU Denmark Laila Pawlak forholde sig til netop disse spørgsmål.

Ramt af den digitale virkelighed
Den mest åbenlyse årsag til, at PostNord er kommet i problemer, findes i de fleste danskere e-mailindbakker.

Her ligger nemlig store dele af den post, som virksomheden traditionelt har håndleveret til millioner af postkasser og brevsprækker.

Alene siden starten af dette årtusind er Danmarks samlede brevmængde imidlertid reduceret med 80 procent.

Så er PostNords krise simpelthen en uundgåelig konsekvens af øget digitalisering?

”Ja,” lyder det korte svar fra Anders Hvid.

Men der findes også andre årsager til, at PostNord er i krise – og at krisen har ramt så hårdt og pludseligt.

”De har kæmpet en umulig kamp, hvor de benhårdt har forsøgt at optimere,” siger Anders Hvid og forklarer:

”PostNord har prøvet at optimere i en verden defineret af marginale omkostninger – men mod en verden, hvor der ikke er marginale omkostninger. Her er der ikke ’low cost’, men ’no cost’. Om jeg sender én enkelt e-mail eller en million e-mails, gør ingen forskel for prisen. Det er det, PostNord kæmper imod. De kan flytte postkasser ud til kantstenen og optimere arbejdsgange, men de vil aldrig kunne gøre det gratis.”

En glippet e-mulighed
Trods faldet i forsendelser af fysiske breve, viser PostNords egen nye analyse af handel på internettet, at danskerne i stor stil bestiller varer hjem via computeren eller telefonen.

Her er der i løbet af de senere år opstået et marked, som den offentlige postgigant ikke har formået at erobre. Det skyldes blandt andet en manglende evne til at skifte paradigme, vurderer Peter Müller.

”Efterhånden som e-handlen tog fart, oplevede vi som forbrugere at stå nede på postkontoret i kø lørdag formiddag for at hente vores pakker. Post Danmark søgte flere svar på problemstillingen – fx flexlevering, pakkeautomater og andre løsninger, men alt blev gjort inden for det samme paradigme."

"Man forholdte sig til sit eksisterende produktionsapparat og personale, som man forsøgte at optimere. Den disruptive tilgang – som markedet tog – var at spørge sig selv: Skal vi virkelig have et produktionsapparat? Hvorfor ikke lade tankstationen, supermarkedet eller andre tage sig af det?,” siger han.

På tankstationerne og i supermarkederne stod i forvejen kundeorienterede og lavere lønnet arbejdskraft, som var klar til at afløse postmedarbejderne.

For ufleksibel
Og netop arbejdsmarkeds- og ansættelsesforhold er relevante at fokusere på, når der tales om cases som PostNord, mener Laila Pawlak.

”Lange kontrakter med tre års opsigelse er ret sjældne i eksponentielle organisationer – dvs. de startups og hurtigt voksende organisationer, der i dag sætter dagsordenen for, hvordan man agerer i en digital virkelighed,” siger hun og forklarer:

”De bruger i høj grad også projektansættelser, der er langt mere fleksible i forhold til markedsudviklinger. Samtidig er PostNord også underlagt en række reguleringer og krav – bl.a. vedrørende frekvens for udlevering af post, som formodentlig har gjort det yderligere kompliceret at skabe en omstilling.”

Laila Pawlak opfordrer derfor til, at man i den kommende tid også analyserer de politiske beslutninger og reguleringer, PostNord er underlagt. Samtidig skal PostNord kigge indad og fremad, siger CEO'en, som ikke er klar til at lægge virksomheden i graven.

”Vi har før set, at store virksomheder kan vende skuden. Tænk bare på Lego for få år tilbage. Store kriser kan også være afsæt for stor udvikling, fordi der bliver skabt en brændende platform og – hvis gjort rigtigt – en fightervilje i organisationen. Der er imidlertid ikke tvivl om, at det kun kan lykkes ved at skabe en kundecentreret, begejstret og digitalt drevet organisation.”

En særligt udsat institution
I en virkelighed, hvor den digitale udvikling går ekstremt hurtigt, har PostNord, som mange før – og formentlig flere efter – undervurderet sin egen situation.

Og her ligger den primære lære fra PostNord-sagen, mener Anders Hvid.

”Den grundlæggende pointe er, at vi med den digitale udvikling skifter gear fra et lineært til et eksponentielt paradigme. PostNord har i alt sit arbejde tænkt i fremskrivninger, hvor de har regnet på besparelser ved ændrede processer. De har eksempelvis hele tiden regnet i omkostninger per forsendelse. I den digitale virkelighed er den eksponentielle acceleration så aggressiv, at det kommer bag på os. Vi undervurderer det gang på gang, og det er PostNord et skoleeksempel på,” siger han.

Og i den sammenhæng er det ikke en uvæsentlig pointe, at PostNord er både en stor og offentlig organisation, tilføjer Peter Müller og Laila Pawlak.

”Det rammer offentlige institutioner med en lang historie hårdere. Man har en identitet, som er svær at ændre på,” siger Peter Müller og drager paralleller til flyindustrien.

”De nationale selskaber har svært ved at omstille sig fra at være højprofilerede selskaber for forretningssegmentet og den mere velhavende del af befolkningen til blot at være turistbusser. SAS, Lufthansa osv. har haft svært ved at tackle udfordringen, når Ryanair og andre er kommet ind på markedet og lavet turistbusser ud af ruteflyene.”

Lige præcis transportsektoren er et relevant sted at holde øjnene rettet i den kommende tid, forudser Laila Pawlak.

”Vi ser begyndende forsøg med selvkørende biler, busser, lastbiler mv. Vi ser et større fokus på el-dreven og miljøvenlig transport, samtidig med at samkørsel, 'sharing economy' og 'on demand' udbredes blandt forbrugerne. Jeg tror, vi kommer til at se offentlig transport blive udfordret, hvis ikke medarbejderne i organisationerne får mulighed for at blive gearet til fremtiden og for at udvikle sig under fremtidsorienterede rammevilkår.”

Politik har aldrig været vigtigere

Få GRATIS nyheder fra Danmarks største politiske redaktion


0:000:00