Thyrring: Vi skal turde lede i den offentlige sektor

DEBAT: Det er kun gennem samarbejde, dialog og forståelse mellem den politiske ledelse, cheferne og medarbejdere, at man kan gøre sig forhåbninger om, at den nødvendige fornyelse og styrkelse af den offentlige sektor indfinder sig, skriver Marianne Thyrring

Af Marianne Thyrring
Direktør, DMI

Jeg deltog forleden i et møde med en lang række offentlige topledere og et par ledere fra den private sektor. Formålet var at drøfte udfordringerne for offentlig ledelse. Den ene 'repræsentant' fra den private sektor stillede imidlertid et spørgsmål, som jeg først syntes var virkelig frækt! 

Han spurgte nemlig: "jamen, vil I overhovedet lede?”

Nu har forskrækkelsen fortaget sig noget hos mig! Jeg har haft tid til at tænke over den dybere mening bag spørgsmålet. 

Rent faktisk er spørgsmålet jo nok meget, meget relevant. 

Har vi fokuseret på det rigtige?
Vi har gennem mange år gjort os stor umage med at styre den offentlige sektor. Alt er noteret, input/output, rapporteret, målt op og sammenlignet og så videre. Men har vi haft tilstrækkeligt fokus på at lede? Tilstrækkeligt fokus på, hvad dem, vi producerer til - kunden, borgeren, brugeren - rent faktisk har brug for? 

De meget store forandringer, som den offentlige sektor på alle niveauer arbejder sig igennem i disse år og de endnu større forandringer, der vil komme i fremtiden, blandt andet forårsaget af den teknologiske udvikling, hurtige kommunikationsformer, ressourcebegrænsninger, kravene til leverancer af relevante velfærdsydelser med mere, fordrer, at vi som offentlige ledere svarer højt i kor: 

Ja, vi vil lede! 

- og for ikke at blive mistænkt for at være tillids-hippie eller anti-styring, vil jeg i øvrigt blot slå fast, at jeg anser 'styring' i form af økonomi-, mål- og resultatstyring med videre som en integreret og central del af den almindelige ledelsesopgave. Mit anbringende her er et helt andet. 

Opgør med den traditionelle opfattelse
At få lov til at besætte en ledelsespost har traditionelt været anvendt som et instrument til belønning; belønning af den dygtigste og klogeste fagperson inden for sit felt. Netop fordi den dygtigste og klogeste var dygtigst og klogest til løsningen af de faglige opgaver, var logikken at gøre hende til chef. Men, men, men! Måske denne belønning hverken er en gave for den, der skal modtage den, eller for den organisation, som skal leve med virkningen heraf.

Måske begge parter ville være bedre tjent med en chef, som var valgt, fordi vedkommende interesserer sig for ledelse og rent faktisk ønsker at leve sine faglige ambitioner ud gennem andre folk.

Hvis vi som offentlige ledere skal kunne svare ja til det lidt nærgående spørgsmål fra privat sektor - vil I overhovedet lede? - kræver det et opgør med paradigmet om, hvem den dygtige leder mon egentlig er.

Et opgør, som bringer os fra at tildele ledelsesrollen som belønning til at betragte ledelse som det håndværk, der skal til, for at medarbejderne kan lykkes.

Behov for nytænkning
Gennem den 'gammeldaws' ledelsesform, hvor chefen, fordi hun er klogest og derfor i detaljen fortæller sine medarbejdere, hvad der skal til for at lykkes, dur ikke.  

Hvis vi som offentlige ledere påtager os rollen at lede, skal vi kunne lide os selv i rollen som styrmænd for en forandringsproces. Blikket stift rettet mod kvaliteten af det, vi producerer på borgernes og brugernes vegne.

Blikket stift rettet mod anvendelse af de faglige muligheder, som findes blandt medarbejderne i organisationen, men også et ubetinget fokus på at modernisere dialogen i egen organisation og uden for egen organisation.

Fokus skal flyttes fra livet i det enkelte forvaltningskontor, det enkelte plejehjem, den enkelte skole og så videre, til gennem de offentlige medarbejderes store faglighed - og i dialog med borgerne og brugerne  - at lede processer, der skal finde de bedste løsninger og den største samfundsværdi. 

Ikke uden problemer
For den offentlige leder ligger der i mange tilfælde en betydelig forandring i denne omstilling. Chefen kan ikke skærme sig bag sin store faglighed og tekniske kunnen, men skal træde frem som den, der leder processer, som får medarbejderne til selv at tage ansvar og bruge fagligheden til at finde de gode løsninger for borgerne.

Også for medarbejderne kan skiftet være meget stort fra at være vant til en chef, der fagligt er den klogeste og dermed detaljeret giver opskriften på den gode opgaveløsning, til chefen som facilitator for en udvikling og forandring. 

Kun gennem samarbejde, relevant dialog og forståelse mellem den politiske ledelse, cheferne og medarbejdere kan man gøre sig forhåbning om, at den nødvendige fornyelse og styrkelse af den offentlige velfærdsproduktion indfinder sig.

Jeg synes, der er mange gode eksempler at kigge på rundt omkring i landskabet. Heldigvis. 

Men i transformationen vil vi løbe ind i svære frustrationer. Vi kender dem fra hverdagen: Frustrationer fra medarbejdersiden, fordi inddragelse og dialog jo ikke fører naturligt til, at 'nu bestemmer jeg selv det hele', men samtidig er trygheden ved den gammeldaws ledelse forsvundet, trygheden ved, at 'gør jeg som chefen siger, går alting godt'.

Og på chefsiden ankommer der nemt frustrationer, fordi medarbejderne kun i begrænset omfang velkommer inddragelsen og selvledelsen, men efterlyser opskrifter for løsninger af opgaverne i stedet for; 'ledelsen må jo kunne sige, hvordan dit eller dat skal virke/løses....'

Vi skal turde
Jeg vil gerne slutte med et signal: 

JA! Vi vil som offentlige ledere gerne lede. Og vi tør godt. Men vi må have følgeskab. Såvel af vore politiske chefer som af medarbejderne. Den aktuelle debat om, hvordan vi til gavn for borgerne og velfærdsproduktionen skal dreje den offentlige sektor i en ny og styrket retning, er derfor meget relevant.

I skal eksperimentere ude på arbejdspladserne og finde løsninger sammen, I skal arbejde med at turde  - også de store og svære forandringer - og vi må give hinanden plads til ikke at score fuld plade i alle forsøg.

Og her kommer vore politiske opdragsgivere jo også ind i billedet! Kravet om fejlfrihed vil ofte stille sig i vejen for en modig og udviklingsorienteret offentlig ledelse, som med risiko for at begå fejl derfor vælger tryghed og det sikre og traditionelle, hvis ikke pladsen er til at kikse et eksperiment undervejs i udviklingen. 

......

Marianne Thyrring er 57 år. Hun er uddannet cand.scient.pol. fra Aarhus Universitet i 1984. Marianne Thyrring har været direktør hos DMI siden 2013. Hun er bestyrelsesmedlem hos JØP siden 2015 og er bestyrelsesmedlem hos DJØF Forlag siden 2013. Marianne Thyrring har tidligere været departementschef i Miljøministeriet i perioden 2007-2012. I 2013 blev hun projektmedarbejder i Økonomi- og Indenrigsministeriet, hvor hun frem til juni 2013 havde til opgave at undersøge og afdække det lokale demokratis tilstand i Danmark.

Forrige artikel Det åbne land: Jordfordeling kan løse udfordringer i det åbne land Det åbne land: Jordfordeling kan løse udfordringer i det åbne land Næste artikel Hækkerup: Vækst og natur er ikke hinandens modsætninger Hækkerup: Vækst og natur er ikke hinandens modsætninger
  • Anmeld

    Winnie Berndtson · Lyngby-Taarbæk kommune, specialkonsulent

    Svaret er for ofte et nej

    Tak til Thyrring for at sætte spot på en mangel i meget offentlig ledelse. Der ledes alt for meget på opgavens indhold og alt for lidt på processer der kan skabe den gode sammenhæng mellem den politiske ledelse og driften. Et af problemerne er en utrolig kortsynethed, der står i skærende kontrast til den langsigtede indsats, der på mange velfærdsområder skal skabe resultater

  • Anmeld

    Christian X

    Nu vil DJØF'ere også lede...

    En spørgeundersøgelse i den offentlige sektor ville vise, at ansatte opfatter lederne som dem, der ved mindst om arbejdet. Lederne er fjernstyrede DJØF administratorer, der søger at slukke de ildebrande, som de selv og deres dukkefører skaber.

    Det er en illusion at være en god leder uden at have baggrund for at vide, hvor skoen trykker.