Debat

SDU: Sådan opbygger du et solidt OPI-samarbejde

DEBAT: For at opbygge et solidt offentligt-privat innovationssamarbejde (OPI) skal parterne gøre brug af deres forskellige viden og kompetencer. Men det kræver, at de investerer i hinanden, skriver Majbritt Rostgaard Evald, Ann Højbjerg Clarke og Kristin Balslev Munksgaard, SDU.

For at opbygge et solidt offentligt-privat innovationssamarbejde (OPI) skal parterne gøre brug af deres forskellige viden og kompetencer, skriver Majbritt Rostgaard Evald, Ann Højbjerg Clarke og Kristin Balslev Munksgaard fra Syddansk Universitet.
For at opbygge et solidt offentligt-privat innovationssamarbejde (OPI) skal parterne gøre brug af deres forskellige viden og kompetencer, skriver Majbritt Rostgaard Evald, Ann Højbjerg Clarke og Kristin Balslev Munksgaard fra Syddansk Universitet.Foto: Colourbox.dk
Dette indlæg er alene udtryk for skribentens egen holdning. Alle indlæg hos Altinget skal overholde de presseetiske regler.

Af Majbritt Rostgaard Evald, Ann Højbjerg Clarke og Kristin Balslev Munksgaard
Henholdsvis institutleder og lektorer ved Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse, SDU

Diversiteten muliggør, at der kan sammensættes den viden og de forskellige kompetencer, der skal til for at udvikle helhedsorienterede og innovative løsninger til den offentlige sektor, som vanskeligt ville kunne udvikles af én part alene.

Hvad skal der til for at opbygge et solidt OPI-samarbejde? En god portion vedholdenhed og pragmatisme ville vi kort svare.

Fakta
Deltag i debatten!
Send dit indlæg til [email protected]

Men helt så enkelt er det ikke. For innovationssamarbejder mellem offentlige og private, gennemføres ofte med henblik på at nytænke og udvikle offentlige velfærdsløsninger. Værdien i at sammenbringe offentlige og private aktører er netop at gøre brug af den diversitet af viden og kompetencer, som de forskellige partnere besidder.

Invester i hinanden 
Diversiteten muliggør, at der kan sammensættes den viden og de forskellige kompetencer, der skal til for at udvikle helhedsorienterede og innovative løsninger til den offentlige sektor, som vanskeligt ville kunne udvikles af én part alene. Dette forudsætter dog at parterne er parate til at investere i hinanden.

Men hvad indebærer det at ville være parat til at investere i sine samarbejdspartnere? For ikke blot er offentlige og private aktører ofte væsensforskellige, hvad angår opfattelser af, hvad der skal prioriteres, og hvilke værdier og mål der skal arbejdes efter. Og de private virksomheder kan også være udfordret på at skulle samarbejde med andre private virksomheder, de normalt ikke samarbejder med.

OPI sammenbringer således ofte grupper af forskellige aktører, der skal skabe deres første erfaringer med at påbegynde et tæt og udviklingsorienteret samarbejde. På tværs af tre OPI-samarbejder, peger en række private virksomheder på at parterne, såvel mellem offentlige og private som mellem private og private, skal være indstillet på at 1) opbygge tillid, 2) udveksle viden, 3) bruge tid på hinanden, og endeligt 4) søge muligheder.

Opbygge tillid
OPI-samarbejder indebærer ofte, at flere private virksomheder samarbejder med offentlige aktører. Sådanne konsortier er ofte forskelligt sammensat hvad angår viden og kompetencer. Diversiteten i konsortierne er ofte nødvendigt for at kunne udvikle de efterspurgte helhedsorienterede bud på løsninger. Men dette afsæt nødvendiggør, at de private virksomheder er villige til at etablere et tidligt tillidsforhold til hinanden, så at sige skabe nogle trygge rammer omkring samarbejdet, uden absolut forudgående eller indgående kendskab til hinanden.

Et tidligt tillidsforhold til hinanden er væsentligt for at kunne spore sig ind på hinanden og konkret finde ud af, hvad løsningen skal indeholde, samt hvem der gør hvad. Specielt i situationer, hvor virksomhederne anser hinanden for at være potentielle konkurrenter, er opbygning af tillid mellem parterne essentielt for samarbejdets opstartssucces.

Udveksle viden
I OPI-samarbejder bestående af flere private og offentlige aktører er det også nødvendigt at være parate til at tage en risiko ved at dele ud af central viden. Ved indgåelse i udviklingsorienterede projekter er der løbende en risiko ved at dele viden imellem parterne, idet videndeling ofte forekommer på et mere detaljeret niveau, for at kunne gennemskue og arbejde udviklingsorienteret med, hvordan løsningens forskellige komponenter skal hænge sammen.

Risikoen ved videndeling kan minimeres ved at indgå mundtlige aftaler, eller såkaldte sociale kontrakter for god opførsel. Risikoen ved videndeling vil dog være kontinuerlig igennem OPI-samarbejdet, så derfor er en generel accept af denne præmis centralt, for at samarbejdet kan udvikle sig.

Acceptere forskelligheder
Dette er også nødvendigt at være indstillet på at bruge tid på hinanden, for at blive i stand til at forstå, hvorfor de øvrige partnere agerer, som de gør i løbet af OPI-samarbejdet, hvor løsningen skal konkretiseres, testes og rejusteres. Partnerne skal ville sætte sig ind i nogle af de ’spilleregler’ eller ’taget for givet’-normer, der vægtes af de forskellige partnere.

Forståelsen fremmer også accepten af, hvorfor aktiviteter og udviklingsprocesser ikke udelukkende kan drives på de præmisser, den enkelte part mener ville være hensigtsmæssigt. Specielt kan de ’spilleregler’, der tages for givet i den offentlige sektor, være væsensforskellige fra, hvad der gør sig gældende i den private sektor.

Ved at opnå indsigt i og forståelse for eksempelvis hastigheden af beslutningsprocesser i det offentlige system, samt hvilke offentlige interessenter der er nødvendige at inddrage i udviklingen af løsningen, kan private virksomheder undgå at have en forventning om hurtigt at kunne handle på eksempelvis en ny idé. For ofte vil det være nødvendigt i det offentlige system at opnå accept fra en række offentlige interessenter (eks. ledelse, indkøbere, fagpersonale, politikere mv.) for at undgå implementeringsbarrierer.

Søge mulighederne
Ligeledes er det centralt for samarbejdet at være opmærksom på de potentielle markeder, partnerne kan afsætte deres løsning til, hvad enten dette marked befinder sig inden for det danske offentlige system eller i andre lande. Opmærksomheden mod andre potentielle markeder end det marked, OPI-samarbejdet snævert fokuserer på, kan have betydning for den værdi, de forskellige partnere opnår ved at indgå i OPI-samarbejdet.

Opmærksomheden imod andre potentielle markeder end det marked, OPI-projektet snævert fokuserer på, betyder konkret, at parterne skal opnå forståelse for forskellige interessenters udfordringer og behov. Løsningen, der skal afsættes, skal således afspejle disse særegne behov. At være mulighedskompetent betyder således, at virksomhederne ikke blot formår at udvikle én løsning, til det marked, OPI-projektet snævert fokuserer på, men også at indtænke varianter af løsninger, der kan afsættes til andre potentielle markeder.

På længere sigt kan de samarbejdskompetencer, virksomheder tilegner sig ved at indgå i OPI-samarbejder med flere partnere, være centrale for en virksomhedens innovationsevne og overlevelse, da den via samarbejdet får mulighed for at forny sig. Ny viden, nye kompetencer og indsigt i fremtidige potentielle markeder kan opnås ved deltagelse i OPI-projekter. Dermed kan virksomheder undgå at blive låst fast af sine interne rutiner og måder at gøre tingene på, hvilket kan gøre virksomheden blind mod potentielle muligheder, som eksempelvis et nyt potentielt marked eller ny teknologi.

Politik har aldrig været vigtigere

Få GRATIS nyheder fra Danmarks største politiske redaktion


0:000:00