Lobbyisme som ledelsesdisciplin

MANDAGSTRÆNEREN: Nutidig lobbyisme handler også om forandringsledelse. Glem alt om solokørsel. Glem alt om brok. Tidligere tiders metoder til at skaffe sig indflydelse er afløst af holdarbejde. Samt løsninger, der signalerer og skaber samfundsværdi.

Af Susanne Hegelund og Peter Mose
Forfattere og rådgivere

Lobbyisme er gået hen og blevet ikke bare en legal, men også en trendy beskæftigelse. Tidligere tiders diskrete jobannoncer efter ”politiske interessevaretagere” er i færd med at blive ændret til kontante opslag efter ”lobbyister”.

Lene Espersen er blot den seneste fremtrædende politiker, der er søgt over i lobbyfaget, og selv en mangeårig organisationsdirektør sprang for nylig ud som lobbyist: ”Lad os bare kalde det, hvad det er,” skriftede John Wagner i Berlingske efter 19 år som administrerende direktør for De Samvirkende Købmænd.

Lobby-dagsordenen er skiftet fra udelukkende at handle om brodne kar og dubiøse typer til diskussioner om ”god lobbyisme” og – i det små – en øget offentlig forståelse for, hvad de før så onde lobbyister egentlig udretter og bidrager med. Den radikale kulturminister Marianne Jelved formulerer det knivskarpt: ”Vi kan ikke klare os uden lobbyisterne,” siger hun med belæg fra sine 27 år i epicentret af dansk politik.

Hvordan skal politikere og embedsværk vide, hvad der rører sig i fag, brancher, erhverv og fællesskaber, hvis de ikke bliver gjort opmærksom på det? Naturligvis skal lobbyisterne inddrages, er Jelveds – og langt de fleste andre politikeres – holdning.

Uden at vi skal tage æren for den nye italesættelse af faget, kan vi notere, at fokusskiftet er opstået, siden vi for et år siden udgav ”Lobbyistens Lommebog”. I bogen kigger vi – som tredje bind i en journalistisk magtudredning – den danske organisationsverden efter i sømmene. Formål: at afmystificere interessevaretagelse og lave en guideline for ”god lobbyisme”.

Vi beskriver hverdagen, styrkerne og udfordringerne – dels for de 5.000 mennesker, der beskæftiger sig med ”politisk interessevaretagelse” i organisationerne, dels for deres kolleger i virksomheder, tænketanke og bureauer, der også arbejder med lobbyisme eller med at påvirke samfundsåndedrættet.

Samlet set har vi altså at gøre med en betragtelig branche, som vi i det forgangne år har mødt i en lang række sammenhænge. Vi oplever et stort ønske om at arbejde professionelt med interessevaretagelsen, men også udfordringer med at håndtere opgaven mange steder.

Holdsport og mesterlære
Der er et gennemgående træk i de problemstillinger, vi har mødt, hvad der giver os anledning til at konkludere, at
1: Lobbyisme er en mesterlære, hvor man kan lære af de dygtigste. Det er ikke noget, man kan studere sig til i tekstbøgerne. Det er livslang læring.
2: Lobbyisme er en holdsport. Man skal have hele organisationen til at spille sammen – fra top til bund. Det er svært.
3: Lobbyisme kræver stort set altid, at topledelsen på de indre linjer arbejder med forandringsledelse, fordi der – af forskellige grunde – kan være stærk modstand mod at arbejde på en ny måde.

Dermed er nutidig interessevaretagelse endt som en grundlæggende ledelsesdisciplin – og ikke noget, der parkeres hos en public affairs-medarbejder, eller noget, som formand eller direktør tager sig af uden at inddrage resten af besætningen. Holdspil betyder alt; faglige, politiske og kommunikative kompetencer skal samtænkes – ud fra en veldefineret strategi.

Hertil kommer, at den ledelse eller medarbejder, der vil forandre, skal navigere i interne magtspil og massere baglands-fraktioner, der ikke nødvendigvis synes, at det er en god ide at arbejde faktabaseret og løsningsorienteret, hvad i dag er afgørende, hvis en organisation søger indflydelse.

Socialminister vil have evidens
En af udfordringerne er at arbejde professionelt med dokumentation, facts og analyse. Den radikale Manu Sareen beskrev den nye udfordring ganske præcist i et af sine første interviews som socialminister: Socialt arbejde er alt for ofte præget af beslutninger, der bygger på, hvad der ”føles” rigtigt – frem for om der er belæg for, at det virker, sagde han til Altinget.

Man kan spidse Sareens betragtninger yderligere: Hvis fagministerier som eksempelvis Socialministeriet skal holde skansen økonomisk, skal de levere evidensbaserede analyser og talmæssige argumenter, der passer til logikkerne i Finansministeriet. Det bør lobbyister, der vandrer ind og ud ad dørene i ressortministerierne, tage bestik af.

En af de næste store dagsordener i kampen om ressourcerne bliver, hvad der virker, og hvad der ikke virker. Følelser når man ikke langt med i den forkætrede konkurrencestat – den offentlige sektor version 2.0 i finansminister Bjarne Corydons optik.

Interessevaretagerne skal møde op med solidt funderede løsningsforslag for at hjælpe de pressede fagministerier og dermed i sidste ende sig selv. Det kræver nye måder at arbejde på i mange organisationer: En del har efterhånden forstået, at det ikke hjælper blot at dukke op med rituel brok. Der skal også være forslag og løsninger med i tasken til de idéhungrende embedsmænd og ministre. Oveni kan lobbyisterne nu lægge, at der skal ligge bundsolide beregninger til grund – også på det milliarddyre sociale område, hvor udfordringerne er komplekse og ikke altid lige passer ind i et excel-ark.

Kultur æder strategi
Den forvandlingsrejse er de mest fremsynede organisationsformænd og deres betroede medarbejdere i toppen af organisationerne i fuld gang med, herunder i fagbevægelsen. Men de løber ofte ind i intern modstand – rodfæstet kultur æder let ny strategi: Længere nede i rækkerne og hos vrede tillidsmænd kan der være en helt anden måde at se en organisations kerneområder på.

På gulvet kan der stadig være fokus på, at man skal kæmpe – fra institution til institution – for øgede normeringer og bevillinger; en send-flere-penge-tilgang, der får knubs i en moderne magtlogik, hvor det er smartere at bygge medlemmernes politiske kapital op på en anden måde. Nemlig ved at demonstrere deres samfundsværdi.

De organisationer, der formår at klare omstillingen, vil øge deres indflydelse. Undervejs vil der komme små bumps og lyde masser af intern kritik af de ledelser, der griber ud efter de forandringslommer blandt ansatte, medlemmer og bagland, som godt kan se, at der skal tænkes nyt.

Rådgiver- og forfatterparret Susanne Hegelund og Peter Mose er partnere i HEGELUND & MOSE, der rådgiver om strategisk kommunikation og indflydelse. De er forfattere til bøgerne ”Håndbog for Statsministre, ”Javel, hr. minister” og ”Lobbyistens Lommebog”. Se www.hegelundmose.dk.

Forrige artikel Embedsværkets sidste chance? Embedsværkets sidste chance? Næste artikel DF og lobbyisterne DF og lobbyisterne
Topforhandler afviser, at luftshavnssagen kan påvirke OK20

Topforhandler afviser, at luftshavnssagen kan påvirke OK20

PERSPEKTIV: Stormvejret om luftshavnsvikaren har klare paralleller til Vejlegårdskonflikten. Eksperten og fagbossen giver her deres bud på, om sagen kan få konsekvenser – enten politisk eller ved overenskomstbordet.