Er collective impact filantropiens nye ord for ineffektivitet?

Forestil dig, at du skal oprette en mindre FN-organisation, hver gang du skal løse et problem: Byg et sekretariat, skaf nogle midler, skab en alliance, og regn så i øvrigt med, at resultaterne vil vise sig om 10-15 år.

Der skal være en brændende platform, som er så stærk, at man som organisation slet ikke kan lade være med at gå ind i det.

Jørgen Anker
Projektchef, Socialt Udviklingscenter

Velkommen til et af filantropiens hotteste begreber: collective impact.

Siden Mark Kramer og John Kania fra konsulentfirmaet FSG coinede begrebet i 2011, har det spredt sig nærmest viralt i den filantropiske verden, hvor det har skabt lige dele begejstring og skepsis.

Og lad os lige tage begejstringen først. Den bunder i simpel nødvendighed. Nærmere bestemt det faktum, at collective impact adresserer den udfordring, at de største problemer i vores samfund er så komplicerede og sammensatte, at de ikke kan løses af én aktør alene. Eller som Mark Kramer selv har udtrykt det:

Der er noget intellektuelt rigtigt over collective impact. Men der er en næsten uoverskuelig koordinationsomkostning involveret.

Rasmus Kjeldahl
Direktør, Børns Vilkår

”Ingen enkeltstående aktør, der opererer på egen hånd, er i stand til at skabe en varig forandring i stor skala på et stort, socialt problem.”

Det er en tankegang, som et par af de samskabende frontløbere i Danmark har taget til sig. Måske mest markant den filantropiske forening Realdania, hvis direktør, Jesper Nygård, i et interview med Altinget satte disse ord på sin begejstring:

”Vi er rigtig optagede af samarbejde som metode til at løse problemer. Jeg har jo den der sætning: 'Sammen kan vi noget, som vi ikke kan hver for sig'. Den siger jo i virkeligheden det hele.”

Intellektuelt appellerende, men...
Og lad os så dreje perspektivet 180 grader.

For i Børns Vilkår er Rasmus Kjeldahl ikke helt overbevist om metodens fortræffeligheder.

”Der er noget intellektuelt rigtigt over collective impact. Noget appellerende. Men der er en næsten uoverskuelig koordinationsomkostning involveret,” siger direktøren og remser op:

”Der er risiko for, at projektet kører fast, strander, eller bliver umådelig langtrukkent. Det passer måske dårligt med politiske behov for at se hurtige resultater. Og det kan passe dårligt med fondes egentlige vilje til at lave langsigtet finansiering – altså finansiering, som kan strække sig over perioder på fem-ti år.”

En organisation som Børns Vilkår skal være meget skarp på, hvordan den bruger sine penge, understreger Rasmus Kjeldahl.

”Vi har stærkt begrænsede ressourcer. Og som organisation skal vi vise hver eneste gang, at vi bruger vores penge effektivt, så andre kan få lyst til at være med til at støtte vores arbejde. Og det gør vi jo ved at producere resultater,” siger han.

Bliver organisationens mål varetaget?
Rasmus Kjeldahl vil ikke betegne sig selv som skeptisk over for collective impact. For han synes, at tankegangen er spændende, siger han. Men han er tøvende over for at gå ind i en kollektiv proces.

”Jeg vil i hvert fald skulle foretage en meget realistisk vurdering. Vores succeskriterie er jo, at vi skaber en forandring, som er i tråd med den målsætning, som ligger i vores vedtægter,” siger Rasmus Kjeldahl og fortsætter:

”Jeg skulle overveje meget nøje, om projektet kommer til at handle om noget, som vores organisation er sat i verden for, og hvor stor chancen er for, at vi når det mål.”

Rasmus Kjeldahl pointerer, at der er mange parter involveret i processen, og det medfører en risiko for, at han mister kontrollen med processen, og at organisationen ender med at have brugt mange ressourcer til gengæld for et meget lille output.

”Hvis der er høj risiko for, at det ikke bliver til noget, og det er uklart, om min organisations mål bliver varetaget, så må man sige: Hvad er formålet med at gå ind i sådan en proces – ud over måske at få finansieret nogle timer til at deltage i møder? For det er så reelt det, organisationen er endt med at lave,” siger han.

Platformen skal stå i lys lue
En af de danske aktører, der arbejder med collective impact, er Socialt Udviklingscenter, SUS. Centret kører projekter i Helsingør og Lejre om at bryde den negative sociale arv. Og i Kalundborg arbejder SUS med forebyggelse af ulighed i sundhed.

Projektchef Jørgen Anker forklarer, at tilgangen kræver så meget af aktørerne, at den kun skal tages i brug, når man står over for virkelig komplekse problemstillinger. Og især når der er behov for at gå nye veje, fordi de gammelkendte måder at gribe tingene an på ikke virker.

”Hvis man står over for et kompliceret problem, som man egentlig godt ved, hvad man skal gøre ved, så handler det om at organisere sig: Træffe en beslutning; afsætte de ressourcer, der skal til; bruge de metoder, der virker, og ellers sætte det i værk,” siger han.

Helt anderledes er det, når det, man plejer at gøre, ikke virker.

”Ulighed i sundhed, for eksempel, er så komplekst, at vi reelt ikke kender løsningen på problemet. Vi ved, at der er en skævhed, og vi ved, at der er en sammenhæng med uddannelse og sociale forhold. Men vi har ikke den endegyldige løsning. Og så er vi simpelthen nødt til at gå sammen og afsøge nye måder at arbejde på,” siger Jørgen Anker.

Han mener, at en organisation kan mærke i sit eget organisatoriske mellemgulv, om den skal gå ind i en collective impact-proces.

”Der skal være en brændende platform, som er så stærk, at man som organisation slet ikke kan lade være med at gå ind i det. At man siger: Vi er nødt til at gøre noget. Og det vil vi gerne påtage os et ansvar for,” siger Jørgen Anker.

15 år er lang tid
Det kan Lars Linderholm, frivilligchef i Ældre Sagen, godt genkende. Han var med, da Ældre Sagen i 2014 satte sig for at halvere ensomheden i Danmark.

Fra starten stod det klart, at der var tale om et folkeproblem, som vi alle sammen kan bidrage til at løse. Løsningen måtte altså være en folkebevægelse, der nåede bredt ud, ræsonnerede initiativtagerne.

De kom også frem til, at problemet var så komplekst og krævede, at man arbejdede databaseret.

”Og så var der pludselig en, der sagde: 'Er I klar over, at det, I har gang i, er sådan en collective impact-proces?' Det anede vi ikke. Så vi tænkte, at det måtte vi blive klogere på,” fortæller Lars Linderholm.

Han er netop vendt hjem fra en konference i Boston hos Kramer & Kanias konsulenthus, FSG. Og selvom kollektivet kræver sit, så er han på ingen måder afskrækket fra at gå ind i de store processer.

”Nej, men vi ville starte med at sige: 'Hvor relevant er det for vores medlemmer og dermed for vores organisation?'” siger han.

Ældre Sagen opererer med fem såkaldte Kennedy-projekter over de næste fem år: ensomhed, demens, arbejdsmarked, pension og indsatsen for pårørende, forklarer han.

”Hvis nogen gerne ville have os med inden for et af de her fem områder, ville det være lettere for os at sige ja,” siger Lars Linderholm.

Men der er ingen garanti for et tilsagn, for systemisk forandring kræver, at man forpligter sig over længere tid.

”Vi ville være nødt til at tænke: Hvis det her tager 15 år, kan vi så committe os på så lang en bane?” siger Lars Linderholm og fortsætter:

”De fleste af os ville være skiftet ud som medarbejdere i løbet af den periode, og hvor mange processer kan i øvrigt holde dampen oppe så længe? Jeg tror, vi ville være interesseret i at prøve, men 15 år er fan'me lang tid.”

”Vi skal passe på hinandens tid”
Hos Realdania påpeger leder af collective impact Mette Margrethe Elf, at organisationerne ikke behøver at forpligte sig over så lang en periode. Snarere tværtimod.

”Man ser tit, at sådan en proces involverer skiftende parter, fordi nogle er vigtige at have med, når man skal forstå problemstillingen, mens andre skal bruges til at udvikle løsningen, og andre igen er med hele vejen,” siger hun.

Organisationerne kan med andre ord trække sig igen, når deres rolle er udspillet.

Som eksempel er det vigtigt at vide, hvornår man skal have ildsjælene med i processen, fortæller Mette Margrethe Elf.

”Man skal være opmærksom på, hvornår det er vigtigt at have den der meget engagerede kraft. Og det kan godt være, det ikke er fra starten,” siger hun og fortsætter:

”Man skal netop have det høje energiniveau hele tiden. Derfor skal man passe på hinandens tid og bringe værktøjer og viden i spil på det rigtige tidspunkt. Vi har jo slet ikke ressourcer til at sidde i unødvendigt lange, komplicerede processer.”

Mette Margrethe Elf anbefaler, at organisationerne kaster et grundigt blik på tid og ressourcer, før de siger ja.

”Det er helt legitimt og nødvendigt at spørge sig selv, hvorfor jeg er vigtig at have med, og hvad det kræver af mig i hvilke faser,” siger hun.

En særligt krævende form
Mette Margrethe Elf understreger, at collective impact er ressourcekrævende, langstrakt og kræver tålmodighed. Derfor har hun også stor forståelse for Rasmus Kjeldahls tøven over for at gå ind i en kollektiv marathonproces.

”Hvis man kan se et bedre alternativ i at løse nogle problemstillinger i almindelig programform, så skal man bare gøre det. Og hvis man vurderer, at man som organisation ikke har ressourcerne til at sætte sig ind i det her kollektiv, så skal man også lade være med at deltage,” siger hun.

Derfor anbefaler hun, at organisationerne laver et grundigt forarbejde, før de sætter sig med om bordet.

”Og hvis den analyse viser, at der ikke er noget andet alternativ til at knække koden og skabe forandring på en dagsorden, der ikke rigtig rykker sig, så kan man overveje at invitere andre med i processen,” siger Mette Margrethe Elf og tilføjer:

”Men jeg vil ikke anbefale at bruge collective impact i ethvert problemløsende arbejde. Det er en særligt krævende arbejdsform.”

I Børns Vilkår forholder Rasmus Kjeldahl sig da også afventende.

”Med den viden, jeg har i dag, ville jeg nok anse det for at være for usikre processer til, at jeg ville kaste min organisation ud i det,” siger han og fortsætter:

”Hvis jeg skulle gå den vej, så skulle jeg være meget mere klar på, hvordan vi optimerer chancerne for at lykkes; hvordan vi minimerer omkostningerne, og hvordan den afhængighed, der er af alle mulige andre aktører, ikke risikerer at falde tilbage på min organisation.”