Ny bog: Hvis new public management er død – hvad gør vi så?

Af Leif Tøfting Kongsgaard og Morten Hulvej Rod
Redaktører, antologien Bedre Begrundet Praksis

Hvis der er to begreber, der har været udsat for en ordentlig omgang prygl og kollektiv mobning i debatten om den offentlige sektor de seneste år, så er det new public management (NPM) og evidensbegrebet.

I rapporter, kronikker og debatindlæg får vi at vide, hvordan new public management som styringsteknologi har skabt et meningsløst bureaukrati i sit umættelige behov for kontrol og målinger.

I samme ombæring har new public management frataget de offentligt ansatte arbejdsglæden ved at rette fokus mod ligegyldige processer og delmål i stedet for mod kerneopgaven og selve arbejdet med borgerne inden for klassiske områder som folkeskolen, det sociale område, jobcentre, plejesektoren, forebyggelse, pædagogisk arbejde med mere.

Der er efter vores mening brug for at se på, hvordan konkrete organisationer og mennesker håndterer ledelse, styring og kvalitetsudvikling fremfor at kaste sig frådende over abstrakte begreber. 

Leif Tøfting Kongsgaard og Morten Hulvej Rod
Redaktører, antologien 'Bedre begrundet praksis'

På tilsvarende vis hører vi, at evidensbølgens fordring om, at ’vi skal gøre det, der virker’, i sig selv kan være ødelæggende for de fagprofessionelles muligheder for at udøve fagligt funderede skøn.

De pålægges at følge faste evidensbaserede manualer og koncepter, selvom de med deres faglige indsigt og viden om lokale forhold kan se, at det ville være bedre at gøre noget andet i situationen.

Vi mener, at begrebstæskene er delvist rimelige, men vi vil her advare mod, at sådanne tæsk samtidig kan tjene som en form for ansvarsforflygtigelse, hvor det måske nok føles rart at komme af med sine aggressioner, men hvor vi ikke får løst de reelle dilemmaer, der eksisterer i velfærdsprofessionelt arbejde.

Det rimelige og det urimelige
Først det rimelige: Der er næppe tvivl om, at de former for mikrostyring og måltyranni, som ikke var en del af de oprindelige tanker bag new public management, men som ikke desto mindre er blevet en konsekvens af det i praksis, er gået alt for vidt.

Som en af idémændene sidenhen har indrømmet, blev der med new public management skabt et monster, som man ikke selv kunne kontrollere.

Og det er også rimeligt at kritisere den simple forståelse af evidensbegrebet, hvor det bliver til et spørgsmål om at finde den ene ting, ’der virker’, og dernæst følge en bestemt manualbaseret metode slavisk.

Det urimelige i tæskene handler om, at begreberne jo ikke i sig selv har gjort noget.

Det er mennesker, der gør noget. Det er mennesker, der leder og styrer andre; det er mennesker, der efterspørger evidens; og det er mennesker, der fortolker måltal – på mere eller mindre hensigtsmæssige, kvalificerede og produktive måder.

Der er efter vores mening brug for at se på, hvordan konkrete organisationer og mennesker håndterer ledelse, styring og kvalitetsudvikling fremfor at kaste sig frådende over abstrakte begreber.

I forlængelse af det vil vi spørge: Hvis det er rigtigt, at der er et opbrud på vej, og at vi nu er ved at aflive new public management, mens evidensbølgen er på retur – hvad gør vi så?

Mens der ikke har manglet kritik af disse bevægelser, savner vi opbyggelige bud på, hvordan man så bedriver ledelse, styring og kvalitetsforbedringer på velfærdsområderne.

Fald ikke i de to fælder
Vores eget bud lyder som følger: Vi skal undgå at falde i to fælder.

Den ene kalder vi tavs viden-fælden. Denne fælde opstår, når vi insisterer på, at det, vi laver, er så komplekst, intuitivt, individuelt og situationsbestemt, at man faktisk ikke kan tale om det eller på nogen måde generalisere fra én situation til en anden.

Alt afhænger af konteksten, som man siger. Sådanne argumenter hører man desværre stadig blandt nogle velfærdsprofessionelle, hvilket efter vores mening er udtryk for en defensiv, protektionistisk og skadelig tilgang.

Den anden faldgrube kalder vi manualiserings-fælden.

Den opstår, når vi insisterer på, at kvalitet handler om at følge bestemte manualer ud fra en logik om, at hvis det virker i gennemsnit, så virker det også i den konkrete situation.

Her hævder man, at der findes en objektiv og generel skala for kvalitet, der er hævet over lokale forskelle i tid og sted.

Hvis det virker i Stockholm, virker det nok også i Herning.

Denne tankegang er grundlæggende urealistisk i arbejdet med mennesker, hvor en lang række lokale, kulturelle, organisatoriske og sociale forhold spiller ind på, hvad der virker, for hvem, under hvilke omstændigheder.

Sæt ord på praksis
Vi vil – oplagt nok – foreslå, at vi undgår disse to yderpoler og i stedet stiller os et sted i midten.

Vi mener, at det er afgørende, at vi som professionelle udvikler et sprog for og en række måder, hvorpå vi kan tale med hinanden om, hvad der er god og dårlig kvalitet, hvordan vi kan undersøge og forbedre vores praksis, opnå bedre effekter og lære af hinanden, af teori og af andre.

Selvfølgelig skal vi kunne sætte ord på praksis og på kvalitet. Mere mystisk er arbejdet heller ikke. 

Samtidig vil vi insistere på, at denne samtale om kvalitet, forbedringer og effekter er nødt til at være lokalt forankret – og ofte er helt afhængig af den konkrete kontekst for en given samtale, undervisning, intervention og så videre.

Emner som effekter, borgertilfredshed, etik, faglige standarder, lovgivning, organisatoriske ressourcer er vævet ind i hinanden og kan ikke løsrives og isoleres.

Det, vi taler for, er med andre ord en bedre begrundet praksis.

Hermed mener vi, at praktikere, ledere, chefer og politikere er forpligtet på i hverdagen at tale med hinanden om, hvad der er god praksis, og de er forpligtede på at argumentere fagligt og sagligt og i fællesskab omfavne og håndtere de dilemmaer, der altid er i velfærdsprofessionelt arbejde.

Hvordan håndterer vi krav om besparelser, der ledsages af forventede forbedringer i kvalitet?

Hvor skal vi gå på kompromis, hvis vi skal øge effekten på udvalgte områder?

Hvordan lader vi os inspirere af en bestemt model, samtidig med at vi tilpasser den lokale forhold?

12 metoder, modeller og greb
Vi vil foreslå, at kvalitet grundlæggende opstår gennem en dialogisk praksis.

Derfor er fremtidens velfærd afhængig af, at vi udvikler måder at have sådanne dialoger på – ikke kun ved konferencer og i skåltaler, men hver eneste dag i udførelsen af det professionelle arbejde.

I en bestræbelse på at anvise konkrete veje, som velfærdsprofessionelle og deres ledere kan tage for at udvikle og forbedre deres arbejde, har vi sammen med en række forskere, praktikere og konsulenter netop udgivet antologien Bedre Begrundet Praksis.

I bogen præsenterer vi 12 metoder, modeller og greb, der kan bruges på tværs af sektorer og fag.

Nogle af metoderne nyder stor udbredelse i disse år. Det gælder fx Feed-back Informed Treatment (FIT), der præsenteres i et kapitel af Susanne Bargmann.

FIT er en model til systematisk at indhente feedback fra borgerne i forlængelse af hver enkelt samtale eller session.

Dette muliggør løbende justeringer af praksis, ligesom det også giver mulighed for at følge udviklingen af et borgerforløb over tid med afsæt i netop borgernes egne vurderinger af kvaliteten såvel som udbyttet af forløbet.

Andre af metoderne er mere eksplorative. Det gælder eksempelvis Drivkraftmodellen, der er udviklet af Charlotte Wegener og Lisbet Lynggaard-Jensen.

Med Drivkraftmodellen inviteres velfærdsprofessionelle til at reflektere over deres praksis med ”hverdagen som læremester” og til at rette fokus mod tre væsentlige typer af spørgsmål til hverdagens praksis:

Håndværk (hvad skal forandres/bevares?). Håndgreb (hvordan skal det gøres?). Og Mening (hvorfor skal det gøres?).

Lokal kontekst og konkrete situationer
De metoder, der præsenteres i bogen, har det til fælles, at de tager afsæt i den lokale kontekst og de konkrete situationer, hvori velfærdsarbejdet udføres.

Samtidig skaber de på hver deres måde grundlag for en systematisk og dialogisk udvikling af kvalitet.

En sådan ændring i tilgangen til kvalitet og forbedringer kræver mod af i hvert fald fire forskellige aktører, der skal tage sig sammen på forskellig vis:

Praktikerne skal droppe den fornærmede attitude, hvor de kritiserer nedskæringer og styring, samtidig med at de nægter at invitere nogen ind i deres praksis.

De skal turde forholde sig til god og dårlig kvalitet, og de skal turde arbejde med at udvikle deres praksis under de givne ressourcer, vilkår og begrænsninger.

Ledere og chefer skal væk fra regnearkene og tilbage til den daglige dialog med praktikerne. Hverdagen er fuld af mennesker, der opfører sig anderledes og med flere nuancer, end teorier, koncepter og måltal fortæller.

Hverdagen er langt mere kompliceret, og denne kompleksitet skal ledere og chefer håndtere sammen med deres medarbejdere.

De skal ’ud af kontoret’ og sammen med de fagprofessionelle omfavne hverdagens dilemmaer fremfor at sende dem videre ned igennem organisationen.

Forskere skal lade være med at bilde andre ind, at der findes entydige og universelle løsninger inden for læring, socialt arbejde, beskæftigelsesindsatser og så videre.

Der er mange ting, der virker i samspil med hinanden – og der er ingenting, der virker altid. Det er svært at formidle, men det er nødvendigt.

Der bliver lyttet til og givet penge på baggrund af rapporter og undersøgelser, der kan hæfte evidensbegrebet på sig.

Forskerne har derfor et ansvar for at pege på, hvad der med sandsynlighed virker bedre i nogle situationer end andre, men også for at tage højde for de kompleksiteter og uforudsigeligheder, der er indbygget i velfærdsprofessionelles arbejde.

Politikere skal besinde sig på, at man aldrig vil få et entydigt svar på spørgsmålet om ’hvad der virker’, og de skal holde op med at lave nye regler, love og procedurer, hver gang noget går galt.

Der er altid noget, der vil ’gå galt’ (mens andet vil gå utilsigtet godt), når man arbejder med mennesker.

I stedet skal de spørge, om de ansatte har de rette betingelser at arbejde under, og om der er muligheder for løbende læring og kvalitetsudvikling på arbejdspladserne.

Dialog kan erstatte kontrol 
Den gode nyhed er, at vi i Danmark har alle muligheder for at realisere ovenstående. Vi har en meget veluddannet og højt motiveret arbejdsstyrke ansat i velfærdsprofessionerne, og vi har en udbredt kultur for at tale sammen på tværs af faggrupper, hierarkier og funktioner.

Vi kan derfor godt droppe nogle af kontrol-, styrings- og måleapparaterne (ikke dem alle) og erstatte dem med dialog, argumenter og fælles refleksioner.

Medarbejdere tør (stadig) godt diskutere med deres ledere. Chefer tør godt sige deres politikere imod. Politikere er (til en vis grad stadig) en del af folket og kender til de reelle dilemmaer, man står i.

Det er ikke dyrt og heller ikke dybt kompliceret at tage et fælles dialogisk ansvar for leveringen af velfærdsydelser.

Men det kan nogle gange være lidt bøvlet, fordi virkeligheden er rodet, uren og kompleks.

Men så meget desto større grund til at håndtere det sammen, fremfor at lade som om den enten er mystisk (kun jeg forstår den) eller simpel (man skal bare følge manualen).

--------------------

Nedenstående er et uddrag af introduktionskapitlet i Bedre Begrundet Praksis, hvor Leif Tøfting Kongsgaard og Morten Hulvej Rod præsenterer syv teser, der sammenfatter bogens idegrundlag:

Tese 1. Velfærdsstaten er afhængig af de fagprofessionelles dømmekraft
Uanset hvor mange manualer, retningslinjer og ’sikker viden om, hvad der virker’ de velfærdsprofessionelle forsynes med, vil borgerne i det konkrete møde være afhængige af, at den enkelte pædagog, lærer, sygeplejerske, ungevejleder eller misbrugskonsulent udviser god faglig dømmekraft.

Den professionelle skal evne at trække på et arsenal af teoretisk og praktisk viden og samtidig kunne aflæse den unikke situation, som vedkommende står i.

Ressourcer og kræfter bør derfor bruges på at styrke og vedligeholde professionelles dømmekraft.

Tese 2. Kvaliteten af de fagprofessionelles arbejde er et organisatorisk anliggende
Det er nemt at sige, at praktikere skal sørge for at sparre og reflektere med hinanden. Men det er i sidste ende organisationen, der har ansvaret for, at det sker.

Det er en ledelsesmæssig opgave at sikre en velbegrundet praksis i organisationen, og det kræver, at der er tid, ressourcer og kompetencer til at styrke kvaliteten.

Der skal både skabes en kultur for at reflektere over kvaliteten af det arbejde, der udføres, og det skal sikres, at det rent praktisk er muligt og en prioritet i det daglige arbejde

Tese 3. Godt individuelt arbejde er et fælles ansvar
Mange fagprofessionelles arbejde er karakteriseret ved, at det udføres i enrum med borgerne, og at der må findes løsninger med afsæt i den individuelle borger og den konkrete situation.

Hver gang skal den fagprofessionelle både overveje, hvad der er det rigtige at gøre, og efterfølgende vurdere resultaterne. Ingen kan dog se sine egne blinde vinkler.

Det er derfor et fælles ansvar blandt fagfæller, at man hjælper hinanden til at skabe så god kvalitet som muligt.

Som fagprofessionel skal man være villig til at få sit arbejde vurderet løbende af sine fagfæller, og man har selv et ansvar for at hjælpe kolleger med at kigge på deres arbejde.

Tese 4. Selvom der ikke er entydige svar, er det vigtigt at stille spørgsmål om kvalitet
Ofte vil problemer såvel som løsninger i velfærdsstaten være komplekse, foranderlige og kontekstafhængige.

Vi må altså acceptere, at man i mange situationer ikke kan definere entydigt rigtige svar på, hvordan man opnår de bedste resultater.

Det der kendetegner en løsning af høj kvalitet i én sammenhæng, kan vise sig at udgøre dårlig kvalitet i en anden sammenhæng.

Dette betyder dog ikke, at vi må opgive at tale om god og dårlig kvalitet. I stedet skal fagprofessionelle tale med hinanden om kvaliteten af deres arbejde med afsæt i de konkrete situationer, som de står i.

Hvad var godt og skidt ved den valgte tilgang i netop denne undervisningssituation, denne intervention, denne samtale og så videre? Dialog om kvalitet må finde sted lokalt og med reference til konkrete erfaringer.

Tese 5. Vi bør tale om tavs viden
Meget af den viden, som fagprofessionelle besidder, er kropslig, intuitiv, erfaringsbaseret. Det kan være overordentlig vanskeligt at sætte ord på, hvorfor man gør som man gør – selvom man kan se, at det virker.

Man kan godt være god til sin praksis uden at kunne sætte ord på den. Og omvendt kan man godt være god til at sætte ord på uden at være god til sin praksis.

Ikke desto mindre må vi bestræbe os på at kalde den tavse viden frem, sætte ord på den, undersøge den sammen, vise den til hinanden.

Kun ved at forsøge at tale om den tavse viden kan vi sammen undersøge, hvad der virker og ikke virker, og hvorfor vi valgte en bestemt handling frem for en anden i den konkrete situation.

Vi bør som fagprofessionelle forsøge at forstå, beskrive og begrunde vores egen – og hinandens – praksis, fremfor at ’gemme os’ bag uklare formuleringer som ’den gode relation’, ’intuition’, ’mavefornemmelse’, ’kemi’, ’erfaring’ osv. Det kræver løbende øvelse og også et vist mod.

Tese 6. Effektivitet kræver tid til at dvæle
At være effektiv og at give sig tid til at dvæle er ikke modsætninger. At skabe ønskværdige resultater kræver, at man som fagprofessionel får tid til at reflektere over sin praksis.

Der må være lommer af tid i ens arbejdsdag, hvor man dvæler ved beslutninger, situationer, handlinger og så videre.

Det er svært – hvis ikke næsten umuligt – at være i ’driftmode’ og ’refleksionsmode’ på én gang. Læring opstår, når vi dvæler ved vores erfaringer.

At dvæle kan være alt fra to minutters indre refleksion eller dialog til hele dage med supervision og sparring i grupper.

Tese 7. Distance giver mulighed for at komme tæt på egen praksis
De foreslåede modeller, metoder og greb i denne antologi er bud på, hvordan man kan komme på afstand af sin egen og kollegers praksis for at forstå den bedre.

Ved at se på praksis ved hjælp af audit, samtaleanalyse, etnografi i egen organisation og så videre (et udpluk af de metoder, der præsenteres i bogen) bliver man tvunget til at etablere en vis distance og til at vælge dele af praksis ud til nærmere eftersyn.

Paradoksalt nok kan en vis grad af distance medføre, at man kommer tættere på sin egen praksis. Lidt som man kigger gennem et mikroskop for at se på et bestemt udsnit af noget med.

Det er ikke nok, at man bare taler om sin praksis – man har også brug for konkrete greb eller ”linser” til at se på sit arbejde på nye måder.

------------

Du kan købe bogen Bedre begrundet praksis her