Da Poul Due Jensens Fond skulle forny sig, måtte den rejse tilbage i tiden

INTERVIEW: Med en stærkt fokuseret strategi træder Poul Due Jensens Fond ind i en ny tidsalder. Men fonden måtte grave i fortiden for at finde de værdier, fremtiden skal bygges på. Direktør Christian Hartvig løfter her sløret for, hvordan strategien er blevet til.

Placeholder image
I årtier har Grundfos været Bjerringbros vartegn. De værdier, der fremover skal styre filantropien i Poul Due Jensens Fond, er hentet i den ikoniske pumpefabriks historie.  Foto: Palle Hedemann/Scanpix

En mørkegrøn Jaguar trækker ind til kantstenen foran et rødt murstenshus på Østergade i Bjerringbro.

”Nå, det er en jubilar, der er ude at køre,” siger Christian Hartvig, da vi passerer forbi.

Det er en tradition, vi er vidne til: Den morgen en medarbejder har været ansat 25 eller måske endda svimlende 40 år på Grundfos, bliver jubilaren afhentet i det elegante køretøj, Poul Due Jensen købte i 1965. Turen går ned forbi Østergade, hvor industrieventyret begyndte, hvorefter jubilaren bliver kørt ud pumpefabrikken til hæder og fejring.

Det virker som en scene fra Krøniken. Men på sin vis er det meget passende at blive mødt af denne firhjulede budbringer fra fortiden. For det er netop de svundne tider, der bringer mig til Bjerringbro.

En virksomhed vil være en succes, når den tjener mest muligt til aktionærerne. Men vi har ikke nogen aktionærer, så hvornår er vi succesfulde?

Christian Hartvig, Direktør, Poul Due Jensens Fond

For få år siden var Poul Due Jensens Fond sendt til tælling: Erhvervsstyrelsen havde sat fonden under skærpet tilsyn, dekreteret lavere honorarer til bestyrelsen og forlangt en mere professionel drift.

”Vi var en klassisk, ansøgningsdrevet fond. Vi havde lidt uddelinger, men ikke meget. Og vi havde lidt governance, men ikke meget. De projekter, vi støttede, strittede i alle mulige retninger. Og vores medarbejdere kunne ikke identificere sig med dem,” siger Christian Hartvig.

De projekter, vi støttede, strittede i alle mulige retninger. Og vores medarbejdere kunne ikke identificere sig med dem.

Christian Hartvig, Direktør, Poul Due Jensens Fond

I dag har Poul Due Jensens Fond en direktør, et sekretariat og en spritny, stærkt fokuseret strategi.

For at komme dertil måtte fondens bestyrelse og sekretariat begive sig ud på en rejse tilbage i tiden for at finde de værdier, der skal kendetegne fonden fremover.

”Det har været vigtigt for os at slå en sløjfe på fortid og nutid og give de 19.000 medarbejdere i Grundfos noget, de kan være stolte af,” siger Christian Hartvig.

3 nye indsatsområder
Den seneste årsrapport beskriver i tre punkter den nye filantropiske strategi i Poul Due Jensens Fond. Fonden vil støtte:

  • Bæredygtige drikkevandsprojekter i landdistrikter i udviklingslande
  • Stærke uddannelses- og forskningsmiljøer inden for udvalgte naturvidenskabelige og tekniske discipliner på danske forsknings- og uddannelsesinstitutioner.
  • Bedre inklusion af udsatte grupper i det midtjyske arbejdsmarked.

That's it.

Det er noget af en opstrammer i forhold til den ellers ganske brede formålsbeskrivelse i fondens fundats, der tillader fonden at yde bidrag til ”almene upolitiske, videnskabelige, humanistiske, erhvervs‐ og miljømæssige samt sociale formål”.

Christian Hartvig har lovet at løfte sløret for, hvordan og hvorfor Poul Due Jensens Fond har snævret sit filantropiske fokus ind fra det altomfattende til de tre sylespidse indsatsområder. 

Det er derfor, jeg befinder mig i Midtjylland.

Vi skylder de ansatte at bruge pengene klogt
Fonden holder – naturligvis, fristes man til at sige – til på Poul Due Jensens Vej i udkanten af Bjerringbro.

Et enormt panoramavindue i formandskontoret på toppen af bakken giver et storslået udsyn over de hvide haller, hvor den danske del af Grundfos' pumpeproduktion foregår. En pludrende bæk snørkler sig gennem det grønne landskab. Den er kunstig. En soldrevet pumpe sender vandet op til toppen af bakken og lader fysikkens love om at guide det ned igen.

En dør går op, og en strøm af medarbejdere bevæger sig småsludrende fra en bygning til en anden. De har været til stormøde, hvor koncernchef Mads Nipper har orienteret om virksomhedens fremtidsplaner.

”Det er dem, det handler om,” siger Christian Hartvig.

”Rundt omkring i verden er der 19.000 mennesker, som hver dag står op og forlader deres kone, børn og hund og kat for at udvikle, producere, sælge og servicere Grundfos' produkter. Vi skylder dem at anvende pengene klogt og i dyb respekt over de mange timer, de har lagt i deres arbejde, for at vi kan være i den heldige situation, at vi kan uddele penge,” siger han.

Stort engagement, begrænset effekt
Og pengene har ikke altid været brugt med lige megen omtanke, fastslår Christian Hartvig.

En af de første opdagelser i strategiprocessen var, at effekten af fondens donationer ikke altid var helt som ønsket.

”Vi fandt ud af, at mange af dem, som havde fået midler måske ikke 100 procent havde brugt midlerne til det, de skulle. Og hvis vi spurgte, hvordan det gik, fik vi ikke rigtig noget svar,” fortæller Christian Hartvig.

Det førte frem til erkendelsen af, at modtagerne måske nok var dedikerede til en sag, men ikke nødvendigvis i stand til at gøre den forskel, de gerne ville.

”De var ildsjæle, men de var ikke altid supergode til det, de gjorde. Og det rejste spørgsmålet: Var det ansvarlig anvendelse af fondens midler? Var det behørig respekt for de mennesker, som har knoklet time efter time for, at vi kan være i den her heldige situation? Det syntes vi nok var en lille smule tvivlsomt,” siger Christian Hartvig.

"Nogen skal tage de vandprojekter, som ikke bare er ude på the last mile, men på the very last mile. Og hvem er mere egnede til det end filantroperne?” siger Christian Hartvig. [Foto: Poul Due Jensens Fond]

 

En begmand fra fondsmyndigheden
Men lad os træde et par år tilbage, inden vi går længere ind i strategien.

For store forandringer kommer sjældent af sig selv. Der skal som regel en katalysator til. Og ofte noget udefrakommende.

Sådan var det også i tilfældet med Poul Due Jensens Fond.

I efteråret 2013 fik fonden en gevaldig begmand af Erhvervsstyrelsen. Bestyrelsens honorarer var for høje, og fondsledelsen var for ringe, vurderede styrelsen, som satte fonden under skærpet tilsyn.

Der var brug for en revision af fundats og forretningsorden og i det hele taget en professionalisering af fondens forretningsgange. Og så skulle bestyrelsens honorarer sættes betragteligt ned.

Svaret fra fonden blev at ansætte en direktør, Christian Hartvig, som kom fra Grundfos' juridiske afdeling, og oprette et professionelt fondssekretariat.

”Opgaven var i første række at få orden i pennalhuset. Det indebar at få igangsat de processer, myndighederne havde stillet krav om. Og så var det jo naturligt at gå i gang med det aktive ejerskab og få styr på uddelingen af penge,” siger han.

Sekretariatet og fondsbestyrelsen gav derfor sig selv den opgave at formulere en uddelingsstrategi, der var solidt funderet i de værdier, Grundfos er bygget på, og som de ansatte kunne se sig selv i. For at løse opgaven måtte de rejse tilbage i tiden.

Fortiden former fremtiden
Poul Due Jensen voksede op i landsbyen Sahl. Kort efter hans fødsel i 1912 havde Sahl-Gullev sogneråd bedt hans far, Niels Jensen, bestyre den lokale fattiggård.

Det var en mellemstor landbrugsbedrift, som beboerne selv var med til at drive. Og over de kommende ti år færdedes den unge Poul blandt nogle af samfundets fattigste og mest udsatte borgere.

Det lagde grunden til hans sociale sindelag, som senere første til, at han skabte landets første beskyttede værksted. Poul Due Jensen var ikke enig i, at borgere med psykiske og fysiske udfordringer skulle på pension og opholde sig hjemme for nedrullede gardiner uden kontakt med omverdenen. I stedet skulle de ud blandt kolleger på en arbejdsplads og genvinde deres værdighed gennem udfordringer, der matchede deres situation, mente han. 

Fabrikken var grundlagt i 1940 i kælderen på en villa på hjørnet af Østergade og Jørgens Allé. Oprindelig hed den Bjerringbro Pressestøberi og Maskinfabrik og leverede centralvarmeanlæg, vand og sanitet.

Men da Poul Due Jensen fik en ordre på et automatisk vandværk til en gård på egnen, var det ikke muligt for ham at få fat på en pumpe i ordentlig kvalitet. I stedet konstruerede han selv Grisen – en klodset udseende stempelpumpe, der ikke desto mindre kom til at definere fremtiden.

Siden fulgte blandt andet dykpumpen, cirkulationspumpen og den såkaldt intelligente pumpe, som Poul Due Jensens søn, Niels Due Jensen, stædigt insisterede på at udvikle, på trods af at sågar fabrikkens egne økonomer advarede ham mod selv at udvikle den banebrydende elektronik, der skulle til.

3 filantropiske pejlemærker
Det var 100 års historie om initiativrigdom, virketrang og ansvarlighed, Christian Hartvig og hans medarbejdere med stor behændighed kogte ind til tre pejlemærker for fondens filantropiske strategi. Den skulle afspejle:

  • Bestræbelserne på at skaffe sikkert og rent vand til alle.
  • Ambitionen om at skabe innovative og holdbare produkter.
  • Poul Due Jensens sociale sindelag.

Men dermed var sekretariatet på ingen måde i mål. Litteraturen om filantropiske modeller er sparsom. Og ingen steder fandt sekretariatet hvad de havde brug for. For at komme videre måtte de kigge andre steder hen.

Den bagvendte model
Da Yves Pigneur og Alexander Osterwalder i 2010 udgav bogen Business Model Generation, blev deres måde at arbejde med forretningsmodeller epokegørende.

Tankegangen er at starte med at spørge, hvilken profit man gerne vil have og derfra arbejde sig baglæns i processen og beskrive, skridt for skridt, hvordan man når sit mål.

Det omsatte sekretariatet til virkeligheden i fondsverdenen.

”En virksomhed vil være en succes, når den tjener mest muligt til aktionærerne. Men vi har ikke nogen aktionærer, så hvornår er vi succesfulde?” siger Christian Hartvig.

Sekretariatet oversatte modellen til fondsk. Og det mundede ud i fem spørgsmål, der skulle besvares i den rette rækkefølge:

  • Hvornår er vi succesfulde?
  • Hvem skal vi støtte for at få succes?
  • Hvordan skal vi støtte dem?
  • Hvordan skal vi komme frem til dem, vi skal støtte?
  • Hvem skal vi arbejde sammen med for at nå vores mål?

Med det på plads var sekretariatet klar til at lukke strategiprocessen op.

3 workshops
”Vi havde en meget diversificeret bestyrelse med begavede mennesker, som sad inde med en fantastisk viden og indsigt om værdier, fortid, fremtid og så videre. Dem ville jeg gerne have involveret,” siger Christian Hartvig.

Bestyrelsen i Poul Due Jensens Fond består af fire medlemmer af familien Due Jensen, fire eksterne medlemmer og fire repræsentanter for medarbejderne i Grundfos, to fra de danske og to fra de europæiske selskaber.

Udfordringen var, som Christian Hartvig udtrykker det, at skabe balance mellem kollektivet og de store egoer.

”Dynamikken i ethvert kollektiv er, at der er nogle, som er meget stærke i møder, og som kan gennemtrumfe en bestemt holdning, mens andre gerne skal have lidt tid til at tænke over tingene. Så man risikerer, at processen kan afspores af de stærke enkeltpersoner,” siger han.

Løsningen blev tre workshops – et for hvert af de tre filantropiske pejlemærker.

Med hjælp fra en konsulent samt tre notater, der beskrev hvert af områderne i detaljer, stillede sekretariatet og bestyrelsen sig tre gange spørgsmålet: ”Hvornår er vi succesfulde?”

Herefter rullede de i fællesskab baglæns gennem den tillempede model fra Pigneur og Osterwalder.

Resultatet var fortryllende.

Dilemmaer kom op at vende; statements blev skrevet på tavlen; der blev ryddet ud i gentagelser; og afsenderne blev slettet. Til sidst blev der sat billeder på, som illustrerede udfordringerne. Og pludselig, nærmest af sig selv, løste knuderne sig op, fortæller Christian Hartvig.

”Det kom helt naturligt. Vi oplevede, at når først vi fik dilemmaerne op at stå på tavlen, så kom løsningen nærmest intuitivt til hele kollektivet. Så på den måde endte vi med kollektivets beslutning og ikke en beslutning, der var drevet af stærke individer,” siger han.

Et valg mellem by og land
Et eksempel er punktet om drikkevand i udviklingslandene.

”'Skal vi levere drikkevand i byerne, eller skal vi ud på landet?'” siger Christian Hartvig og fortsætter:

”'Hvis vi går ind til byerne, hjælper vi flest mennesker pr. investeret krone. Til gengæld går vi ind, hvor markedet og det offentlige vil have størst interesse. Dermed risikerer vi at komme til at støtte Grundfos' virksomhed. Og vi må ikke lave selvdonationer.”

Og med ét giver svaret sig selv:

”Hvis vi virkelig mener det vi siger, skal vi være rigtige filantroper og gå ud, hvor ingen andre kommer. Nogen skal tage de vandprojekter, som ikke bare ude på the last mile, men på the very last mile. Og hvem er mere egnede til det end filantroperne?” spørger Christian Hartvig.

Derfor er Poul Due Jensens Fond endt med at støtte ”Bæredygtige drikkevandsprojekter i landdistrikter i udviklingslande”.

På samme måde gik det med de to andre temaer: Muligheder blev skåret fra, valg blev truffet, og fokus blev skærpet. Og til sidst var filantropien kogt ind til de tre snævert definerede indsatsområder.

Var det svært?

”Næh,” siger Christian Hartvig. ”Det synes jeg egentlig ikke. Men det har været sjovt.”

Nu er der bare tilbage at implementere den nye strategi.

”På social ansvarlighed mangler vi stadig lidt. Så nu er vi i gang med at kortlægge demografien i Midtjylland og finde ud af, hvilke ngo'er, der arbejder her,” siger fondsdirektøren og fortsætter:

”På forskning og vand er vi klar til at flyve. Vi ved, hvad vi vil lave, og hvem vi vil lave det sammen med. Så det er bare at trykke på speederen og gå i gang.”


Politik har aldrig været vigtigere
Få gratis nyheder fra Danmarks største politiske redaktion
Ved at tilmelde dig Altingets nyhedsbrev, accepterer du vores generelle betingelser