Debat: Hvilken slags ledelse skal der til for at civilsamfundet kan lykkes?

Af Vibe Klarup 
Direktør for Hjem til Alle

Den tidligere konservative finansminister Palle Simonsen sagde engang til mig, at alt for få forstod, hvor kompleks en opgave det er at lede en frivillig organisation. Han sagde endda, at det var meget sværere end at lede en privat virksomhed eller en offentlig organisation. Aldrig har jeg følt mig så anerkendt, på en dag, hvor jeg ellers var klar til at opgive mit direktørjob.

Det er flere år og nogle lederjobs siden. Jeg tror bestemt ikke, at ledelse af frivillige organisationer er sværest, men jeg er overbevist om, at det er en særegen ledelsesdisciplin, som vi er mange, der har erfaringer med, men sjældent en særlig skoling i. For der findes i Danmark ikke en solid tradition for ledelsesudvikling målrettet civilsamfundets topledelser. I stedet låner vi fra det private og det offentlige, og tilpasser så godt vi kan.  Vi forsøger ofte at opbygge organisationer, der kan matche det offentliges terminologier for leverancer, faglighed og dokumentation, og når vi måles på, hvordan det går, sker det tit med lån fra erhvervslivets doktriner om KPI’er. Det er ikke i sig selv dårligt. Men det er ikke hele sandheden om ledelsesopgaven i en NGO.

De fire særegne parametre
Mit bud er, at ledelse i civilsamfundet på den ene side svarer til al anden ledelse og på den anden side er særegent på i hvert fald fire parametre:

• Ledelse af frivillige er helt åbenlyst unikt. Det handler om at kunne mobilisere andre til et frivilligt engagement. I hverdagen er det tit evnen til at kunne navigere mellem det, der engagerer den enkelte frivillige, og det, der er mest effektfuldt for sagen. I mange organisationer er der opstået frivilligt engagement om opgaver, som giver mening for den enkelte, men som målt på ressourceforbrug og økonomi er ineffektivt. Vi er flere, der har været i hård modvind, når vi har nedlagt frivillige opgaver. Og mange af os er gået galt i byen i forhold til, hvad der egentlig skaber værdi i en frivillig organisation. Jeg er i hvert fald!
• Ledelse af faglige medarbejdere, som næppe er anderledes end i andre organisationer. Men der er en selvforståelse i branchen om, at lige netop vores medarbejdere er særlig dedikerede og optagede af at gøre en forskel, for færre midler. De knokler hårdere, i mere usikre jobs. Og undersøgelsen fra Dansk Magisterforening bragt i Altinget antydede – til trods for et spinkelt statistisk grundlag – at der er en stor ledelsesudfordring her. Arbejdsmiljøet er muligvis ikke godt nok.
• Ledelse i frivillige organisationer handler altid også om at skaffe flere penge. Ethvert møde, mingling eller dialog er altid også en anledning til at finde partnere, sponsorer og støtter. Ledelse handler om at kunne skabe økonomisk opbakning til kronisk underfinansierede organisationer. I disse år handler det i særlig grad om at lære at forstå den strategiske omlægning, der sker i fondene. Det at kunne lede sin organisation ind i ofte lange udviklingsforløb med andre aktører, der før var konkurrenter i ansøgning til midler, men nu skal forstås som udviklingspartnere i alliancer, der ikke altid resulterer i midler til egne aktiviteter. Det er ikke dårligt, men det er svært og kræver en fundamental gentænkning af mange interne processer.
• Ledelse opad er dér, hvor jeg selv og vil jeg påstå mange med mig har skullet stå allermest på tæerne. Mange bestyrelser er de seneste år blevet professionaliserede, men det er et særligt kendetegn, at vi har frivillige bestyrelser, der består af mennesker, som først og fremmest er engagerede i sagen. De brænder for den, og de har stærke holdninger og værdier på spil, når de bidrager til bestyrelsesarbejdet. Det betyder, at bestyrelsesarbejdet ofte minder mere om en byrådssal end en privat virksomhed, men med et personligt mandat snarere end et partiprogram som afsæt. Jeg har venner, der arbejder i organisationer med meget formelle bestyrelser, som virkelig misunder os det farverige og engagerede bestyrelsesrum. Men flere – også helt dugfriske eksempler - viser hvor svært et ledelsesrum, det kan være for en topledelse at navigere i.

Hvad kan vi gøre?
Det seneste år har Altinget portrætteret en række uheldige sager fra indersiden af frivillige organisationer. De kaster et sjældent lys på, hvordan ledelse fungerer og ikke fungerer i den frivillige verden. Det er næppe særligt, at der er dårligt ledede organisationer. Men jeg synes, vi trænger til at få mere viden om, hvad god ledelse af frivillige organisationer er. Hvilke særlige principper gælder, og hvem bør vi især lære af? Vi kunne jo starte med at sætte hinanden stævne og dele erfaringerne - og se om vi sammen kan udvikle en ledelsesdoktrin, som kan inspirere os til at blive dygtigere til vores svære, men meget meningsfulde opgave.