Ph.d-forsker: Trivsel og arbejdsmiljø mangler i udkast til Good Governance

Jeg har sagt flere af de samme ting ved interviewet, men da jeg ikke ser dem værende fyldestgørende behandlet i udkastet til anbefalingerne, råber jeg op igen.

Jeg har sendt mine kommentarer direkte til udvalget, men i oplægget her, har jeg valgt at fokusere alene på anbefalingen omkring trivsel og arbejdsmiljø, da jeg mener, det er både det vigtigste fokusområde, og det der har fået mindst fokus af alle anbefalingerne.

Trivsel og arbejdsmiljø
Dette afsnit af anbefalingerne synes jeg, er alt for kort.

Trivsel og arbejdsmiljø er generelt underprioriteret i vores samfund, og civilsamfundet er derudover underlagt særlige vilkår, der gør det ekstra vigtigt at fokusere på arbejdsmiljø.

Hen over de sidste par år har der været en række negative historier om dårligt arbejdsmiljø i civilsamfundet (Altinget har dokumenteret dem løbende), hvilket er en af grundene til, at ”good governance” ovehovedet er kommet i fokus.

Det undrer mig derfor, at dette emne fylder så lidt i anbefalingerne.

Alene det, at punktet er så kort, kan i sammenligningen med de andre punkter gøre, at man tænker, det er af mindre vigtighed.

Det er en helt forkert prioritering i mine øjne.

Barrierer for arbejdsmiljø
En mulig barriere for at tale om godt arbejdsmiljø i forbindelse med en snak om governance kan være, at mange tænker arbejdsmiljø som noget mere ”nært” – noget, der foregår mellem nærmeste leder og dennes ansatte.

Men hvis man tænker arbejdsmiljø sådan, så har man allerede fejlet i at lægge de gode hjørnesten for et godt arbejdsmiljø i sin organisation.

Det er organisationen (i form af bestyrelse og topledelse, samt MED-udvalg eller et lignende organ), der bør lægge retningslinjerne for det gode arbejdsmiljø.

Lederne der bør have ansvaret for, at retningslinjerne følges, og medarbejdergruppen der i fællesskab bør involvere sig i dialogen, om hvordan man bedst når i mål.

Det er min fornemmelse, at de fleste ledere i civilsamfundet ikke tænker på arbejdsmiljø som et sådan organisatorisk fokus – og at vi i sektoren halter bagefter det private og det offentlige, hvad det angår.

Man kan med fordel lade sig inspirere af Arbejdsmiljø København og deres model for "Organisatorisk robusthed" her.
 
Særlige vilkår i civilsamfundet
Det frivillige sociale civilsamfund er mangfoldigt og de forskellige organisationer oplever forskellige udfordringer, men der er en række vilkår der går igen for mange, heriblandt:

• Økonomiske midler er få og fokus er på, at de skal ud og være til gavn for udsatte borgere og ikke bruges på drift og administration. Derudover kan det økonomiske grundlag ændres markant fra år til år.
• Der er færre midler til kompetenceudvikling, ledelsesuddannelse og udvikling af godt samarbejde og arbejdsmiljø.
• Medarbejdere gøres ofte til (uformelle) ledere af frivillige uden, at de modtager kompetenceudvikling eller klare retningslinjer i forholdt til, hvad dette indebærer.
• Medarbejdere forventes også at lede samskabelsesprocesser og partnerskabsprocesser, samt at indgå i interaktioner med en måske svær og udsat målgruppe – alt sammen noget, der kræver særlige kompetencer, ofte kræver mange ressourcer og som kan være stressende, hvis ikke det håndteres korrekt.
• Der er flere deltidsansatte og projektansatte end der er fastansatte.
• Mange medarbejdere følger sig ”kaldet” til opgaven, hvilket gør at de lægger en stor del af deres identitet i arbejdet og i organisationens formål, og derfor ofte vil presse sig selv mere for at kunne levere resultater.

Hvis man sammenholder ovenstående, bliver det tydeligt, at de beskrevne vilkår nemt bliver en opskrift på dårlig trivsel.

Ledere sat på prøve og i fare
Den ansatte brænder for sit arbejde og ønsker at varetage målgruppen (der ofte har det svært) bedst muligt samtidigt med, at ressourcerne måske ikke rækker til det.

Det kræver et særligt fokus fra ledelsens side og klare processer for, hvordan lederen kan hjælpe medarbejdere, der føler sig trukket ud mellem mange forskelligartede krav.

Det er en svær opgave for ledere, der skal kunne forelægge resultater for en bestyrelse, der ikke har den samme indsigt i det daglige arbejde og måske ikke forstår de svære udfordringer, de ansatte kan stå i.

For en leder kan de mange modsatrettede krav opfattes som en paradoksal situation, hvilket fastlåser og handlingslammer lederen og skaber organisatorisk træghed.

Dette skaber dårlig trivsel for lederen og dårligere resultater for organisationen.

Denne kompleksitet af modsatrettede krav løses bedst via organisatoriske tiltag – altså via good governance – således, at den enkelte frivillige, den enkelte medarbejder og den enkelte leder ikke konstant skal navigere i stor usikkerhed, men kan forholde sig til tydelige retningslinjer og forventninger.

Forslag til anbefalinger
Jeg mener, at udvalget i deres videre arbejde med anbefalingerne, med fordel bør overveje om følgende tanker kunne inkluderes:

• Har bestyrelsen forventningsafstemt med topledelsen om, hvad denne forventes at opnå resultatmæssigt? Får man her også talt om de mere bløde værdier? For eksempel i forhold til arbejdsfællesskabets værdier, samarbejde og tillid i organisationen, trivsel, læring og kompetenceudvikling, forebyggelse af stress, nedbringelse af sygefravær og lignende?
• Er der skabt mulighed for, at den øverste leder kan tale mere ”frit fra leveren” med for eksempel bestyrelsesformanden løbende hen over året og ikke bare ved at aflægge rapport på bestyrelsesmøder? Har de to forventningsafstemt, hvordan deres samarbejde gerne må foregå, sådan at de kan opbygge tillid og muligheden for at vise sårbarhed og tvivl?
• Hvad er good governance i forhold til arbejdsmiljøsystemet? Er der i organisationen en form for MED-udvalg, en arbejdsmiljørepræsentant, en tillidsrepræsentant eller en lignende funktion – og hvordan kan dette system få adgang til bestyrelsen på en god og gennemsigtig måde, der ikke nødvendigvis går gennem ledelseslaget? At dette er en mangel i sektoren har Ruth Gøjsen fra Medborgerne allerede talt om i Altinget sidste år.
• Findes der i organisationen en whistleblower-ordning? CFSA har lige netop fået bevilget penge til en Whistleblower-ordning, men fokus er på at ”forebygge svindel og negative historier”, og ikke på at medarbejdere og frivillige har et sted, de kan henvende sig (for eksempel til en fællestillidsrepræsentant eller lignende). Hvis de problematiske forhold ikke adresseres, men bare ligger og ulmer, så slår de til sidst ud i lys luge i form af stresssygemeldinger og lignende.
• Er der i det frivillige system mulighed for at bringe ting til bords hos bestyrelsen? Er der en slags frivillig TR eller AMR? Det er ikke længere nødvendigt at lave APV’er i de fleste frivilliggrupper, men hvordan sikrer man så de frivilliges trivsel? Se CFSA’s viden om arbejdsmiljø og frivillige her.
• Når medarbejdere og frivillige stopper, bør der være en form for exitsamtale, hvor der spørges ind til, hvorfor de vælger at stoppe i organisationen. Dette er en af flere gode anbefalinger som netværket BANGO,Bedre Arbejdsmiljø i NGO’er, kommer med. Se mere her.

De frivillige bliver glemt
Jeg vil gerne fremhæve, at jeg mener, at det at have fokus på det frivillige lag i organisationen er en nødvendighed for, at de lønnede ansatte og ledere også oplever et godt arbejdsmiljø.

Ofte gøres ansatte medarbejdere til kontaktpersoner eller til direkte ledere for frivillige.

Hvis de frivillige har dårligt arbejdsmiljø, bliver syge, udbrændte eller stressede, så overlades disse medarbejdere (som ofte ikke har nogen ledelsesuddannelse eller har modtaget kompetenceudvikling inden for ledelse eller arbejdsmiljø) til at skulle håndtere en svær opgave uden ret meget hjælp.

Et manglende fokus på de frivilliges governance, ledelse og arbejdsmiljø kan altså ramme de ansatte medarbejdere, der måske ikke føler sig klædt på eller kan føle sig alene.

Det kan resultere i, at de også oplever stress, udbrændthed og lignende, hvilket lederen så skal håndtere.

Og en stresssygemelding rammer ekstra hårdt i en sektor, der er presset på ressourcerne.

Jeg synes i det hele taget. at anbefalingerne er en lille smule sjælsløse.

Forkert fokus
Det er tydeligt, at de er skrevet med fokus på at skabe (eller genoprette) tillid til civilsamfundssektorens institutioner – altså at fokus egentligt er uden for organisationerne.

Jeg vil vove at påstå, at det er den forkerte vej at anskue problematikken.

Gør man det på den måde, så bliver det for mekanisk – fokus bliver på at skabe tilsyneladende tillid, ikke nødvendigvis reel tillid. Det kan hurtigt mærkes i en organisation.

Tillid, gennemsigtighed, godt arbejdsmiljø, samarbejde og det at være formålsdrevet, det er alt sammen noget der bæres af, at bestyrelse, ledelse, medarbejdere og frivillige – hele organisationen – virkeligt tror på det og samarbejder for at komme derhen.

Symptombehandling
Hvis organisationsmedlemmerne ikke føler, at der reelt keres om dem og deres forhold, så bliver det arbejde, der gøres til en skinproces, der ikke reelt rykker ved de bagvedliggende grunde til, at der opstår problemer, men blot en symptombehandling, der vises frem for at gøre andre tilfredse.

Og det er ingen tjent med.
 
Ovenstående er mine kommentarer til det gode arbejde Frivilligrådet har lavet – men som jeg jo mener kan blive endnu bedre.

Jeg håber, at mit indspark kan bidrage positivt til debatten.