Red Barnet Ungdom: Som chefen, så organisationen

Af Camilla Burgwald
Generalsekretær i Red Barnet Ungdom

”So goes the leader, so goes the culture. So goes the culture, so goes the company”
- Simon Sinek

Min frie oversættelse: Lederens adfærd har afgørende betydning for organisationskulturen, og organisationskulturen har afgørende betydning for, hvordan organisationen eller virksomheden (re)agerer. 

En række sager i eksempelvis Danske Bank, Hæren og Landsforeningen mod spiseforstyrrelser og selvskade har fornyet mit fokus på mine egne refleksioner over, hvordan jeg som øverste administrativ leder i Red Barnet Ungdom gennem ti år har forsøgt – og forsøger – at løfte mit ansvar som værdi- og kulturbærer i organisationen.

Da jeg for ti år siden blev ansat (på et afbud!) i Red Barnet Ungdom, var det som administrativ leder i en organisation med 350 frivillige og en uklar rollefordeling mellem det politiske og det administrative niveau.

Selv kom jeg frisk fra en politisk toppost i Københavns Borgerrepræsentation og kan ikke påstå, at jeg indtog mit nye job og lederrollen med omsorg og tillid. Nok nærmere det modsatte.

Jeg har for nylig haft ti års jubilæum i Red Barnet Ungdom, og der er sket meget på ti år. Med organisationen, naturligvis. Med mig, heldigvis. Og med arbejdspladskulturen. Men det sidste er hverken naturligt eller heldigt. Det er helt bevidst, og det er her, at Simon Sineks citat er relevant.

En fælles kultur
At forestille sig, at de mennesker, der ”bebor” en organisation, automatisk adopterer en leders håb, ønsker og drømme for organisationens kultur, er selvfølgelig naivt. Det kan aldrig tages for givet. At opbygge en særlig organisationskultur kræver vedholdende fokus, opmærksomhed, ydmyghed, genforhandling og ikke mindst oprigtighed.

For mig har opgaven været at skabe en arbejdspladskultur præget af engagement, ansvarlighed, anerkendelse og inddragelse, der er Red Barnet Ungdoms fire værdier. Om det er lykkedes indtil videre, må andre naturligvis bedømme.

Jeg har identificeret ti trin i mit arbejde med organisationskulturen, som jeg håber kan være til inspiration og debat.

1) Start med værdierne! 
Hvis organisationens værdier er formulerede, velkendte (eller veludlevede) bredt i organisationen, og det er muligt for dig som leder at komme med praksiseksempler på, hvordan de udleves – eller for dig som ansat eller frivillig at få svar på, hvordan de ønskede værdier kan omsættes til egentlig adfærd i organisationen – så: Bingo!

Hvis ikke, er det et oplagt sted at begynde. Formulér eller omformulér værdierne vedrørende inddragelse af organisationen. Brug tid på at præsentere konkrete eksempler på, hvordan de udleves i al pre- og onboarding fremadrettet. 

2) Værdierne som et indre kompas
Vi antager, at organisationens værdierne opleves som relevante og meningsfulde, og at lederen står over for en udfordring eller et dilemma. Her vil det være styrkende for organisationskulturen, hvis lederen håndterer udfordringen i overensstemmelse med organisationens værdier. Jeg har skrevet denne artikel på LinkedIn om emnet 

3) Gå forrest med et godt eksempel
Du kender selvfølgelig eksemplet. Chefen siger, at der ikke er nogen forventning om, at der besvares mails efter arbejdstid, men sender dem selv. Det stresser organisationen.

Hvis værdierne er så velkendte og veldefinerede i organisationen, at der knytter sig en forventet praksis til dem, er det vigtigt, at du som leder går forrest med et godt eksempel – ”Show it, don't tell it”.

4) Prioritér kulturen – også opad i ledelsen
Da jeg sad i Borgerrepræsentationen, husker jeg ét eksempel, hvor en forvaltningsdirektør begrundede en efterspurgt manglende oplysning af en sag med, at medarbejderne havde haft for travlt, og at han derfor havde sagt god for at udskyde punktet. Det skal siges, at vi fra politisk side havde stort fokus på medarbejdertrivsel.
Siden dengang har jeg tænkt: Wauw, hvor ville det være stort, hvis flere topledere oplevede at have mandat til at sige sådan til deres politiske ledelse, når der rent faktisk er et sammenstød mellem performancekrav og den ønskede kultur. Det har jeg heldigvis haft under skiftende formænd i Red Barnet Ungdom.

5) Forklar hvorfor!
Kan du sætte ord på, hvorfor organisationens kultur tilfører værdi til organisationens arbejde? Hvis medarbejderne og de frivillige i organisationen forstår, hvorfor det giver mening at omgås hinanden på den ene frem for den anden måde i forhold til organisationens formål, bliver kulturen selvforstærkende. I Red Barnet Ungdom organiserer vi unge frivilliges samvær med børn. Frivillighedens natur er, at den kun kan motiveres. Derfor giver det god mening, at vi møder hinanden med anerkendelse og inddragelse i håb om, at det spreder ringe i vandet, der når ud til de børn, som organisationens frivillige er sammen med i vores aktiviteter. For mig giver det mening i både ord og handling.

6) Fokusér lige meget på det kvalitative som på det kvantitative 
Kultur kan ikke måles og vejes. Det er i hvert fald svært. Hvis en organisation kun har fokus på dét, der kan måles og vejes, risikerer man, at opmærksomheden skævvrides, og at mål og ambitioner knuser det, der skal få organisationen til overleve og udvikle sig på længere sigt.

7) Gå systematisk til værks
Sørg for at nævne det, hver gang du møder et brud med organisationens værdier. Hver gang du ser igennem fingre med et brud, bekræfter du, at værdierne er ligegyldige og kommer til at bidrage aktivt – omend det ikke er intentionelt – til udvanding af den eftersøgte kultur. Sørg også for at genbesøge kulturens artefakter, rutiner og praksisser jævnligt og systematisk, og gør det altid ved større skift i organisationens virkelighed og omstændigheder. 

8) Indfør rutiner 
Hvornår er du sidst, ved navn nævnelse, blevet anerkendt for en indsats eller et resultat foran dine kolleger? Hos os er det fast praksis én gang om måneden, hvor vi skåler i bobler (med eller uden alkohol) og bruger en halv time på at fejre os selv og hinanden. Vi har sat det i system, har døbt det "successkålen", og det er eksplicit, at vi fejrer både resultater og processer. 

”Successkålen” er hos os både et artefakt og én af flere kulturfremmende rutiner. Her hersker ikke noget positivitetstyranni, og jeg forsøger altid og systematisk at få kendskab til og viden om forhold, der påvirker arbejdspladsen og dens relationer negativt samt selvfølgelig at handle på den viden efter bedste evne. Rutiner og systematik hjælper her.

9) Bliv ved med at reflektere over ændringer 
Har du systematisk indlagt tid i din kalender til at reflektere over, hvilke iagttagelser du gør dig om din organisation? Det kræver overskud at opnå et helikopterperspektiv. Derfor må en organisations leder insistere på at have luft til kontinuerligt at kunne reflektere og iagttage både sig selv som leder og selve organisationen. Jeg tror på, at ærlighed i den indre refleksion er vejen frem. Hvad sker der? Hvorfor sker det netop nu? Og hvad er min egen rolle i det? Disse er oplagte refleksionsspørgsmål for en leder, der er bevidst om sin rolle som potentielt definerende værdi- og kulturbærer i organisationen.

10) Vid, at du aldrig er færdig
Omverden, teknologi, mål, relationer og økonomi forandrer sig og påvirker organisationen. Derfor er dyrkning af kulturen aldrig en afsluttet opgave.

Lederens eller organisationens værdier?
Jeg ved selvsagt ikke, hvilke værdier der har drevet formelle og uformelle ledere i for eksempel Danske Bank eller Hæren, og jeg sætter heller ikke naturligt lighedstegn mellem formelt lederskab og følgeskab. Men for at afrunde det, som jeg lod Simon Sinek åbne op, kan det siges, at hvis en leder reelt er drevet af andre værdier end organisationens, så vil det nok nærmere være lederens end organisationens værdier, der præger organisationskulturen. Om dét er godt eller skidt afhænger velsagtens både af værdierne og den kontekst, de udleves i.