Bestyrelsesguide for begyndere

ANSVAR: Du kan være med til at udvikle en millionforretning, men du kan også risikere at blive sagsøgt, hvis du forsømmer dine forpligtelser. Her får du en introduktion til bestyrelsesarbejdet.    

Er den største alfahan m/k den bedste bestyrelsesformand? Og hvordan er det lige, det er med erstatningsansvar, hvis bestyrelsesmedlemmer forsømmer rollen som kontrolinstans i en organisation? Få svar på det og meget mere i denne begynderguide for bestyrelsesmedlemmer.

“I mange mindre civilsamfundsorganisationer er bestyrelsesmedlemmerne ikke bevidst om, hvor stort et ansvar bestyrelsen i virkeligheden har for, at organisationen bliver drevet lovligt og på en økonomisk forsvarlig måde,” siger Kåre Skarsholm, som er politisk konsulent og underviser på brancheforeningen for selvejende organisationer, Selveje Danmarks, uddannelse for bestyrelsesmedlemmer.

Hvis hvervet som bestyrelsesmedlem er nyt for dig, eller hvis din organisation er nystartet, får du her en gennemgang af de mest fundamentale principper for bestyrelsesarbejdet.

Bestyrelsens hovedopgaver er kontrol og strategi
Bestyrelsens opgave er for det første at være en kontrolfunktion i forhold til den daglige ledelse. Det vil sige, at det er bestyrelsens ansvar at sikre, at organisationen har en bæredygtig økonomi, og at organisationen bliver drevet på lovlig og etisk forsvarlig vis.

Ifølge Kåre Skarsholm er det imidlertid mindst lige så vigtigt, at bestyrelsen udstikker den strategiske kurs for organisationen og skuer fremad.

“I mange bestyrelser bliver det strategiske arbejde forsømt, fordi bestyrelsen har for travlt med at varetage opgaven som kontrolinstans,” siger Kåre Skarsholm. Og det er ifølge ham problematisk:

“Faren ved at glemme at forholde sig til de forandringer, der sker i samfundet rundt om én, er, at målgruppen ændrer sig, og organisationen risikerer at blive irrelevant.”

Rollen i forhold til den daglige ledelse
Den øverste daglige leder er ansat af bestyrelsen, og det er også bestyrelsen, der kan vælge at afskedige den øverste daglige leder eller direktør.

“Men det er vigtigt, at bestyrelsen respekterer, at den daglige leder står for den daglige drift af organisationen,” siger Kåre Skarsholm og fortsætter: 

“Bestyrelsen skal altså ikke blande sig i f.eks. personaleforhold og dag til dag-økonomi – medmindre det viser sig, at forholdene er særligt problematiske og f.eks. ansættelseskontrakter ikke følger overenskomster eller lovgivningen.”

Bestyrelsen bærer et juridisk ansvar
Bestyrelsen er organisationens øverste ledelse og dermed også ansvarlig for alt, hvad der sker i organisationen.

Overordnet har bestyrelsen en form for tredelt ansvar:

  • Økonomisk ansvar
  • Juridisk ansvar
  • Etisk og moralsk ansvar

“Bestyrelsen kan selvfølgelig kun handle på de informationer, som den har. Men det er faktisk bestyrelsens ansvar at sikre, at den får de nødvendige informationer for at kunne varetage det ansvar, der hviler på dens skuldre,” siger Kåre Skarsholm.

Bestyrelsesmedlemmer kan ifalde erstatningsansvar
At bestyrelsen er den øverste ansvarlige instans i en organisation betyder også, at der kan påhvile bestyrelsesmedlemmer et erstatningsansvar. Hvis bestyrelsesmedlemmer handler uagtsomt eller forsætligt, kan medlemmerne blive dømt til personligt at betale erstatning.

Ifølge Kåre Skarsholm er det ikke nødvendigvis kritisk for et bestyrelsesmedlem, hvis han eller hun bliver bekendt med, at der foregår noget problematisk i organisationen – så længe bestyrelsesmedlemmet handler på oplysningerne.

“Som bestyrelsesmedlem kan man eksempelvis få noteret sit særstandpunkt i referatet, men der kan også være situationer, hvor man er nødt til at nedlægge sit hverv i bestyrelsen og sige ‘det her kan jeg ikke stå på mål for’. Det skal man tage meget alvorligt og tage konsekvensen af, hvis det bliver nødvendigt,” siger Kåre Skarsholm.

Bestyrelsens sammensætning og kompetencer
Bestyrelsen skal samlet set have de kompetencer, som er nødvendige for at kunne varetage både den strategiske opgave og rollen som kontrolinstans.

“Hvilke kompetencer, det er nødvendigt at have i bestyrelsen, afhænger selvfølgelig af, om der er tale om en lille forening eller en stor fond. Men det er fornuftigt, at der i bestyrelsen sidder folk med både økonomiske-, juridiske- og fagspecifikke kompetencer inden for det felt, hvori organisationen arbejder,” siger Kåre Skarsholm.

I mange civilsamfundsorganisationer er bestyrelsens sammensætning imidlertid styret af, at forskellige interessenter har ret til at udpege et bestyrelsesmedlem.

“Det kan udgøre en udfordring i forhold til at få sammensat en tilstrækkelig kompetent bestyrelse,” siger Kåre Skarsholm:

“Hvis bestyrelsen ikke føler sig tilstrækkeligt klædt på i forhold til nogle af dens opgaver, må den sikre, at der er personale i organisationen med de nødvendige kompetencer, som kan hjælpe bestyrelsen.”

Bestyrelsesformandens ansvar og rolle
Den vigtigste person i bestyrelsen er formanden. Det ansvar, der påhviler alle bestyrelsesmedlemmerne i forhold til at agere kontrolinstans og i forhold til at udstikke en strategisk kurs, gør sig i særlig høj grad gældende for bestyrelsesformanden.

Bestyrelsesformanden har desuden en anden meget vigtig opgave: at få bestyrelsesmedlemmerne til at samarbejde bedst muligt.

“Der er en tendens til, at det er den største alfahan m/k, der bliver valgt til bestyrelsesformand.  Men det er ikke altid den klogeste beslutning,” siger Kåre Skarsholm.

Ifølge ham skal bestyrelsesformanden ikke alene evne at skære igennem, han/hun skal også være en dygtig procesfacilitator, som går til opgaven med ydmyghed og forstår at træde tilbage, lytte til andre og med jævne mellemrum opsummere og konkludere på diskussionerne.

“Det er vigtigt med brydninger og uenigheder i bestyrelsesrummet, så alle perspektiver i en sag bliver fremlagt, og bestyrelsen træffer den bedste beslutning på et oplyst og gennemargumenteret grundlag. Derfor er det også bestyrelsesformandens opgave at sikre, at alle kommer til orde, og at ingen bliver trynet,” siger Kåre Skarsholm.

Hvor ofte bør bestyrelsen mødes?
Ifølge Kåre Skarsholm, er det en god idé, at bestyrelsen mødes minimum fire gange om året, og at der er afsat cirka tre timer til hvert møde.

“Derudover er det en god idé minimum en gang om året at afsætte en hel strategidag, hvor bestyrelsen både har mulighed for at tænke ud af boksen og fokusere på de helt store linjer og fremtiden – og lære hinanden bedre at kende som mennesker,” siger Kåre Skarsholm.

På strategiseminaret er det bl.a. vigtigt, at bestyrelsen overvejer, hvor organisationens konkurrenter er henne, og hvor organisationen skal placere sig i forhold til dem, hvis den skal sikre sin relevans.

“Bestyrelsen bør spørge sig selv: Hvor er vi nu, og hvor vil vi gerne hen i forhold til, hvor markedet er på vej hen? Hvor er slutbrugerne henne, hvad er deres interesser, og hvordan følger vi med dem og med tiden?” siger Kåre Skarsholm.

Tips til det gode bestyrelsesmøde
For at kunne holde et effektivt bestyrelsesmøde er der en række ting, der skal være på plads inden selve mødet.

“Selve bestyrelsesmødet er toppen af isbjerget. Langt det største arbejde ligger i forberedelserne inden mødet,” siger Kåre Skarsholm.

Bestyrelsen skal inden hvert møde have defineret, hvilke informationer den skal være gjort bekendt med inden mødet. Minimum en uge inden mødet skal den nødvendige information være rundsendt til bestyrelsesmedlemmerne, så de kan møde velforberedte op.

Uanset hvilke andre presserende punkter, der måtte være på dagsordenen, skal hvert bestyrelsesmøde som minimum have fokus på økonomi (overordnet budget og regnskab, men også hvordan det går med eksempelvis salg og tendenser i markedet) og den daglige ledelse (status skal være rundsendt fra den daglige ledelse inden mødet – hvordan går det med kompetenceudvikling, markedssituation, salg og personale, er alt levedygtigt?).

“Bestyrelsen kan også hurtigt få for meget information og være ved at drukne i det. For at bestyrelsen ikke kun kommer til at fungere som kontrolinstans er det vigtigt, at bestyrelsen er god til at identificere, præcis hvilke informationer den har brug for inden mødet – hverken færre eller flere,” siger Kåre Skarsholm.

God idé at udarbejde et årshjul
For at sikre at bestyrelsen holder effektive møder, hvor de nødvendige problematikker bliver behandlet, kan det være en god idé at udarbejde et årshjul.  

“I begyndelsen af hvert år bør bestyrelsen sætte sig ned og diskutere, hvilke temaer det er vigtigt for bestyrelsen at komme igennem i løbet af året, og hvornår hvert tema skal sættes på dagsordenen i forhold til organisationens årshjul. Hvornår er der eksempelvis generalforsamling, årsregnskab og fremlæggelse af næste års budget,” siger Kåre Skarsholm og fortsætter:

“Det kan være en god idé at begynde at forberede budgettet for næste år i slutningen af andet kvartal. Hvis man ender med først at diskutere næste års budget på årets sidste bestyrelsesmøde, er det for sent at komme med væsentlige ændringer,” siger Kåre Skarsholm.

Vedtag et sæt spilleregler for bestyrelsen
Det kan være en god idé, at bestyrelsen i fællesskab vedtager et sæt spilleregler – en såkaldt forretningsorden for bestyrelsesarbejdet.

“Man kan f.eks. drøfte, hvor meget den daglige leder må disponere over organisationens midler, før bestyrelsen skal inddrages. Det kan være meget forskelligt. I nogle organisationer skal bestyrelsen orienteres ved køb over 25.000 kr., andre steder har den daglige leder meget frie tøjler,” siger Kåre Skarsholm.

Andre emner, som kan være fordelagtige for bestyrelsen at diskutere, når det gælder forretningsorden, er:

  • Hvor ofte mødes bestyrelsen og hvor længe?
  • Hvordan konstituerer bestyrelsen sig?
  • Hvornår er bestyrelsen beslutningsdygtig?
  • Hvad behandles fast på hvert bestyrelsesmøde?
  • Habilitet.
  • Tavshedspligt.

Det er en god idé for bestyrelsen i fællesskab at revidere forretningsordenen hvert eller hvert andet år.

Du kan læse mere om særligt foreningers bestyrelsesarbejde hos Center for Frivilligt Socialt Arbejde.

Forrige artikel Sådan udvikler I foreningens strategi Sådan udvikler I foreningens strategi Næste artikel Sådan leder du frivillige under kommunalvalget Sådan leder du frivillige under kommunalvalget
Normale spilleregler sættes ud af kraft, når frivillige hjælper til i kommuner

Normale spilleregler sættes ud af kraft, når frivillige hjælper til i kommuner

FORSKNING: Professor Bjarne Ibsen og hans kolleger ved Center for forskning i Idræt, Sundhed og Civilsamfund på Syddansk Universitet har gennem flere år nærstuderet samarbejdet mellem kommuner og frivillige. Mange steder mangler de frivillige og kommuner klare aftaler for samarbejdet, lyder konklusionen.

Naturens vogtere: Vi tænker ret højt om vores communities

Naturens vogtere: Vi tænker ret højt om vores communities

BEST PRACTISE: I nutidens medielandskab er SoMe-kampagnen stedet, du for alvor kan samle natur- og klimainteresserede mennesker og kræve forandring. Danmarks Naturfredningsforenings digitale redaktør, Sanne Buggeskov, tager Civilsamfundets Videnscenter med om bag kulissen.

Sådan gøder socialøkonomiske virksomheder kommunalt samarbejde

Sådan gøder socialøkonomiske virksomheder kommunalt samarbejde

GUIDE: Mange kommuner har et småstøvet notat liggende om, at de gerne vil samarbejde med socialøkonomiske virksomheder, men de har samtidig svært ved at knække koden. I denne guide klæder Dorte Bukdahl, der er centerleder i Copenhagen Dome - Videnscenter for socialøkonomi, parterne på til at indgå i gode samarbejder. 

Socialøkonomi: Succeskommunen Silkeborg skruer op for partnerskaber

Socialøkonomi: Succeskommunen Silkeborg skruer op for partnerskaber

BEST PRACTISE: Da John Kvistgaard kom til Silkeborg Kommune, lå der ikke meget andet end en hensigtserklæring om socialøkonomi på et stykke papir. I dag - efter godt fem år - har kommunen succes med at få langtidsledige i job og har sparet millioner. Næste skridt er partnerskaber.

FRAK: Vi er nysgerrige af natur

FRAK: Vi er nysgerrige af natur

At tjene sine egne penge og blive anerkendt for sin indsats kan være den forskel, der gør, at en ung bryder social arv. Det ved den socialøkonomiske virksomhed FRAK, der er på evig jagt efter arbejdstræning og fritidsjob til unge på kanten. Læs mere her om, hvordan FRAK spreder sin indsats ud og skaber nye jobs.

Sådan sætter du arbejdsmiljøet på dagsordenen i din organisation

Sådan sætter du arbejdsmiljøet på dagsordenen i din organisation

GUIDE: Civilsamfundet er ikke fritaget for stressede medarbejdere, ustrukturerede ledere eller arbejdspukler, der fører til konsekvent overarbejde. Konsulenthuset Ingerfair og Dansk Magisterforening har sat spot på det gode arbejdsklima og udarbejdet værktøjer, som er målrettet civilsamfundet.

SOS Børnebyerne: Et kærligt “hjem” for alle medarbejdere

SOS Børnebyerne: Et kærligt “hjem” for alle medarbejdere

BEST PRACTISE: Dansk Magisterforening har sammen med konsulenthuset Ingerfair sat fokus på arbejdsmiljøet i en ny undersøgelse. Læs her, hvorfor SOS Børnebyerne sætter medarbejdertrivslen i højsædet, og få gode råd til at give arbejdsmiljøet et tjek.

Status: Hvad civilsamfundet skal vide om

Status: Hvad civilsamfundet skal vide om "dansen med coronavirus"

CORONARETNINGSLINJER: Sommeren er ovre, og store dele af civilsamfundet er igen i omdrejninger efter forårets nedlukning. Her finder du seneste nyt om forsamlingsforbud, mundbind og hvad du skal gøre, hvis du oplever smittespredning i din organisation.

Sådan håndterer du smitte i din forening

Sådan håndterer du smitte i din forening

CORONAKØREPLAN: Når et medlem eller en frivillig bliver smittet med coronavirus covid-19, er der brug for overblik og klar kommunikation. Danske Gymnastik- og Idrætsforeninger (DGI) giver her et kig ned i deres manual for smittehåndtering.

Sådan ser foreningslivets økonomiske fremtid ud efter genåbningen

Sådan ser foreningslivets økonomiske fremtid ud efter genåbningen

VEJEN UD AF KRISEN: Fire nøgleaktører i civilsamfundet tegner her en skitse af det forandrede økonomiske landskab, som foreningslivet skal navigere i efter genåbningen. Hør analysen og få gode råd til at navigere i det nye økonomiske terræn fra Frivilligrådets formand, sekretariatschefen i Fondenes Videnscenter, en professor og DGI’s landsformand.

Over sommeren: Få status over genåbning og corona-hjælp til civilsamfundet her

Over sommeren: Få status over genåbning og corona-hjælp til civilsamfundet her

GUIDE: Danmark er nu godt på vej til mere normaliserede forhold. Men efterdønningerne af coronakrisen udfordrer stadig civilsamfundet på blandt andet økonomi. Her samler vi gode svar og nyttige links, der kan hjælpe din organisation om på den anden side af krisen. Guiden er senest opdateret 17. juni og opdateres igen på den anden side af sommerferien.

Efter lock down: Gode råd til at byde dine frivillige velkommen tilbage

Efter lock down: Gode råd til at byde dine frivillige velkommen tilbage

FASTHOLDELSE: Den nye coronavirus tog os på sengen. Mange organisationer, der engagerer frivillige, nåede ikke at få sagt ordentligt farvel og på gensyn. At starte op efter krisen kræver derfor tydelig ledelse, så man får pejlet sine frivillige ordentligt ind på kerneopgaven igen. Nogle frivillige har brug for en peptalk. Andre står utålmodigt og stamper i gulvet. Her guider Center for Frivilligt Socialt Arbejde til den gode genopstart.

Poul Due Jensens Fond: 75 procent af vores donationer går til coronakrisen i år

Poul Due Jensens Fond: 75 procent af vores donationer går til coronakrisen i år

KRISEHJÆLP: Poul Due Jensens Fond har til en vis grad måttet lægge mantraer om god processtyring til side for lynhurtigt at kunne støtte coronarelaterede projekter. Når året er omme vil cirka 75 procent af pengene være gået til projekter relateret til coronakrisen. Kim Nøhr Skibsted giver her indblik i, hvordan krisehåndtering ser ud fra maskinrummet i en fond.