Fleksibilitet er nøglen til Folkekirkens Nødhjælps succesfulde strategiarbejde

FLEKSIBILITET: Hvis en strategi skal blive en succes, så skal man turde stoppe op og revidere den løbende. En god strategi bør nemlig være fleksibel, fortæller Birgitte Qvist-Sørensen, generalsekretær i Folkekirkens Nødhjælp.

Af Benjamin Alexander Helbo

En god strategi må gerne minde om en køretur på motorvejen. Man skal på forhånd vide, hvor man skal hen, og hvilken vej der er den mest farbare.

Det kan godt være, man tager et par afstikkere eller et pitstop undervejs, men det er acceptabelt, hvis bare man husker at holde slutdestinationen for øje. Når det kommer til strategi er fleksibilitet nemlig et nøgleord.

Det mener generalsekretæren i Folkekirkens Nødhjælp, Birgitte Qvist-Sørensen. Hun har stået i spidsen for Folkekirkens Nødhjælp siden 2014, og derfor var hun også med i førerhuset, da nødhjælpsorganisationen i 2015 vedtog sin nye strategi.

“Strategi er en ramme. Vi skal vide, om vi kører til Skagen eller til Padborg. Rammen kan fortælle os, hvor det er, vi kører hen, men motorvejen dertil kan jo sagtens være tosporet, firesporet eller sekssporet, og man kan også sagtens tage et pitstop eller en afstikker til Skive på vejen.”

Et grundigt fremtidsstudie og utallige samtaler
At organisationens strategiarbejde blev så, ifølge Birgitte Qvist-Sørensen, succesfuldt, skyldes især det omfattende stykke analysearbejde, der blev foretaget som grundlag for strategien. Analysen var omkostningsfuld, men det har siden vist sig at være al umagen værd, fortæller hun.

“Inden vi gik i gang med strategiarbejdet lavede vi et fremtidsstudie med Center for Fremtidsforskning, hvor vi kiggede på verden i 2030. Vi interviewede vores partnere ude i verden og spurgte dem, hvordan de så verden. Derefter spurgte vi os selv, hvordan vi herhjemme så Danmark i verden.”

“Med afsæt i fremtidsstudiet havde vi en række samtaler med vores medarbejdere både ude og hjemme. Vi har en partnergruppe, som består af repræsentanter fra de forskellige lande, vi arbejder i, og så diskuterede vi fremtidsudsigterne med dem. Hvad tænkte de, der var vigtigt, hvis vi skulle planlægge langt ud i fremtiden, men også være realistiske?” Spørger Birgitte Qvist-Sørensen.

Formålet med fremtidsstudiet var at fremtidssikre Folkekirkens Nødhjælps strategi. Som nødhjælpsorganisation i en konstant foranderlig verden er fleksibilitet essentielt, og det faktum skulle strategien afspejle.

Derfor valgte organisationen at stræbe efter fire hovedmål, der hver især indkapslede organisationens kerneværdier. De fire hovedmål blev derefter inddelt i underpunkter, såkaldte "interventionsområder".

“Vi lavede fire store mål, som kan holde til ret meget. Vi lavede et mål om, at vi vil redde liv, vi vil opbygge robuste lokalsamfund, vi vil bekæmpe ekstrem ulighed, og vi vil skabe engagement i Danmark. Nedenunder de fire store mål har vi nogle interventionsområder. Det er der, hvor vi særligt vil arbejde, måle og vise resultater.”

Udskiftning af værktøjer
Hovedmålene skal ses som de forandringer, organisationen ønsker at skabe i verden, forklarer Birgitte Qvist-Sørensen. Interventionsområderne skal forstås som de konkrete værktøjer, der skal bruges til at opnå forandringerne, fortæller hun.

Det er netop værktøjerne - hvad vi skal gøre - der giver strategien fleksibilitet, forklarer Birgitte Qvist-Sørensen. For mens hovedmålene forbliver de samme, så kan midlerne til at opnå målene ændres.

“Vi starter med at spørge os selv, hvad det er for nogle forandringer, vi ønsker at skabe. Og så går vi baglæns og ser på, hvad det er for nogle stier, vi ønsker at tage hen til de forandringer. Og hvad betyder det så, i forhold til hvad vi skal gøre? Det er det, ‘hvad vi skal gøre’, som vi har været inde og justere på løbende. Det justerer vi hele tiden på.”

“Nogle af de interventionsområder, som vi havde sat ind i starten, havde simpelthen ikke gang på jord. Vi ville være superspecialister i fintech (finansielle IT-løsninger, red.) og sådan noget. Det var meget oppe at vende dengang i 2015, men det viste sig, at det ikke gav mening for os,” fortæller Birgitte Qvist-Sørensen og uddyber:

“Mens vi holder fast i nogle af interventionsområderne, hvor det går rigtig godt, opdager vi ved andre, at de slet ikke er relevante længere, i forhold til hvordan verden har udviklet sig. Så justerer vi på dem eller dropper dem.”

Fleksibilitet skaber fremtid
Det gør ikke noget, at der var enkelte svipsere i den originale strategi, forklarer Birgitte Qvist-Sørensen. Pointen med strategien var nemlig ikke at være fejlfri, men netop at skabe plads til fleksibiliteten, fortæller hun og vender tilbage til motorvejsanalogien.

“Det er vigtigt at have en strategi, hvor det er muligt, at man kan arbejde i samme retning. At man har en ramme, men at man også kan stoppe op og sige, ‘den her motorvej var for bred. Den var på seks spor, vi skal kun arbejde i fire," forklarer hun og fortsætter:

“Det er vigtigt, at du hele tiden kan justere strategien, for der findes jo ikke noget, der er statisk.”

Hos Folkekirkens Nødhjælp udarbejder man hvert år en såkaldt årsplan. Den er et resultat af medarbejdernes input og afrapporteringer, og den indsamlede viden bruges til at danne et overblik - både over resultaterne i det forgangne år og forventningerne til fremtiden.

Årsplanen bruges også til at justere strategien. Hvis resultaterne viser, at en given indsats er forfejlet, så kan der ændres på strategien til næste år. Den slags beslutninger skaber ikke skuffelse hos medarbejderne, men avler i stedet engagement, fortæller Birgitte Qvist-Sørensen.

“Jeg tror, at vores medarbejdere og partnere er engagerede, netop fordi vi laver de her pitstops. Vi analyserer på, om tingene giver mening. Hvis det ikke har givet mening, så er der ikke nogen grund til at halse efter nogle mål, som vi aldrig får opfyldt,” fortæller hun.

At genbesøge strategien skaber ejerskab
Netop det at stoppe op, skifte ud og hele tiden genbesøge strategien er en styrke, mener generalsekretæren. Det er vigtigt at italesætte strategien, så den forbliver relevant:

“Vi genbesøger hele tiden strategien, så den ikke bare står og samler støv, og det giver ejerskab til de medarbejdere, der sidder med den.” siger Birgitte Qvist-Sørensen.

“Organisationen indhenter systematisk viden fra vores medarbejdere, og det er ikke noget, de gør, fordi de skal, men fordi de har en nysgerrighed omkring det, de sidder og laver, men også en nysgerrighed omkring vores strategi.”

Selvom generalsekretæren grundlæggende mener, at det er særdeles positivt, at strategien fylder meget hos Folkekirkens Nødhjælp, så medfører det også enkelte udfordringer.

Nye medarbejdere kan blive overvældet af den omfattende strategi, og generalsekretæren erkender, at man ikke altid er hurtig nok til at få nye medarbejdere med på den strategiske rejse.

“Noget af det, vi skal øve os på konstant, er at få de nye medarbejdere med på den store rejse. Der er nogle af vores nye medarbejdere, der slår sig på, at de simpelthen ikke forstår, hvordan vi har opnået de resultater, der bliver lagt frem hvert år, fordi vi ikke har formået at sætte dem ind i det store perspektiv.”

“Derfor har jeg samtaler med alle nye medarbejdere en gang i kvartalet, hvor jeg gennemgår de store linjer. Både i forhold til vores kernefortælling, om hvem vi er, men også i forhold til vores strategi. Og så får de selvfølgelig mere at vide af deres ledere,” forklarer Birgitte Qvist-Sørensen.

Fra benzin til el-bil
Selvom der er enkelte udfordringer at spore, så er den overordnede strategi en succes, fortæller Birgitte Qvist-Sørensen. Hun mener, at det strategiske analysearbejde fra 2015 har været så gennemført, at hovedmålene ikke blot er gangbare i dag. Det vil de også være i fremtiden, fortæller hun.

“Det var en stor proces, vi gik igennem med strategien i 2015 - og jeg tror ikke, at man nødvendigvis skal lave sådan en strategi hver gang - men processen har givet os en robusthed, som rækker længere ind i fremtiden end bare den otteårige periode, som strategien varer.”

“Nu er vi i gang med forberedelserne til vores næste strategiperiode. Der har vi udvalgt nogle grundlæggende ting fra den lange proces, vi gennemførte i 2015, som vi kører videre med i vores nye strategi. Der skal samles op og samles ind på hele vores vidensbase, så vi kan træffe nogle strategiske beslutninger, om hvor vi skal bevæge os hen, men vi rører ikke ved de øverste lag af strategien. Hovedmålene ligger fast.”

Meget lig motorvejsmetaforen, slutter generalsekretæren af med en analogi i samme kørebane, da hun understreger, at Folkekirkens Nødhjælp er på rette vej. Hun udelukker dog ikke at justere strategien en anelse på rejsen.

“Vi er ikke nået til Skagen endnu. Vi er måske halvvejs på de store områder. Det kan også godt være, at vi skifter benzinbilen ud med en elbil undervejs. Der er ting, man skal kunne skifte ud i en strategi.”

 

Forrige artikel Hjælp os med at gøre videnscentret bedre Hjælp os med at gøre videnscentret bedre Næste artikel Turning Tables har sikret sin fremtid gennem et kreativt kludetæppe af partnere Turning Tables har sikret sin fremtid gennem et kreativt kludetæppe af partnere
Fem organisationer: Her er, hvad vi lærte af 2020

Fem organisationer: Her er, hvad vi lærte af 2020

Q&A: Lukkede grænser, nedlukning og digital omstilling har defineret 2020. Men året bød også på et boom i frivillighed og fællesskab, ekstra puljer, borgerrettighedsprotester og ikke mindst globalt sammenhold. Læs her, hvad fem af de største NGO’er tager med fra det forgangne år.

Sådan kommer du i gang med corporate volunteering

Sådan kommer du i gang med corporate volunteering

FRIVILLIG I ARBEJDSTIDEN: En stærk fortælling, fleksibilitet og forståelse er vigtigt, når du skal overbevise en virksomhed om at investere tid i dit projekt. Læs med og lær, hvordan du skaber corporate volunteering.

Tre eksempler på corporate volunteering

Tre eksempler på corporate volunteering

INSPIRATION: Mentorordninger, undervisning og en hel fridag til at være frivillig. Corporate volunteering kommer i mange modeller og afskygninger. Her er tre eksempler på, hvordan erhvervslivet hjælper civilsamfundet.

Projekter skal turde tænke som virksomheder for at skabe forankring

Projekter skal turde tænke som virksomheder for at skabe forankring

FORANKRING: I civilsamfundet er man ofte så fokuseret på sin opgave, at man først tænker på forankring, kort tid før fondsmidlerne løber ud. Projekter skal se fremad og turde være mere som en forretning, siger organisatorer bag webinar om forankring.