Mere end buzzwords og bullshitbingo: To eksperter forklarer, hvorfor metoden collective impact ikke bare er varm luft

Hvis man er et sted, hvor uforholdsmæssigt mange unge aldrig får en ungdomsuddannelse, og derfor heller aldrig når ind på arbejdsmarkedet, er det for sent at løse problemet, når de unge går ud af skolen.

Det er også for sent, når de rykker fra mellemtrinnet til udskolingen. Og det er faktisk også for sent ved skolestart. 

Man skal starte allerede, når moderen bliver gravid.

Det er den konklusion, som Jesper Nygård, adm. direktør i Realdania, tager udgangspunkt i, når han skal forklare, hvorfor metoden med det fancy navn collective impact er egnet til netop den problematik.

”Den proces tager 15-20 år. Og collective impact egner sig til store, komplicerede samfundsproblemer, hvor der ikke bare er én silo, og hvor en boligminister ikke bare kan sige hop, og så er det løst,” siger han.

At det netop er Jesper Nygård, der i det følgende vil introducere og – på opfordring – kaste et kærligt-kritisk blik på endnu en ny metode, hænger sammen med, at Realdania de sidste otte år har arbejdet med systemforandring inspireret af metoden collective impact som nogle af de første i Danmark.

Før nytår udgav Realdania derfor en eksempelsamling med syv problematikker, som alle er blevet søgt behandlet med en eller anden grad af collective impact.

Til at flankere sig har han Anders Folmer Buhelt, Akademichef i Akademiet for Social Innovation, som arbejder med systemforandring og løsning af samfundsproblemer på tværs af sektorer.

I traditionelle indsatser, vil dem, der står i spidsen, enten være en ngo, som jo slet ikke ejer problemet, eller en borgmester eller en minister, som godt nok ejer problemet, men som ikke kan gøre det, der skal til

Jesper Nygård
Adm. direktør i Realdania

Sammen har de to sagt ja til en samtale, der forløber som en blanding af ’collective impact for dummies’ og bullshit-bingo med endnu et nyt buzzword for ngo’er, myndigheder, fonde og virksomheder. En potentiel ny omgang varm luft eller kejserens nye klæder.

Men det er der ikke tale om.

Anders Folmer Buhelt vil faktisk gå så langt som til at sige, at ikke blot er collective impact slet ikke kejserens nye klæder, han mener faktisk, metoden kan ses som kejserens meget gamle klæder, der med fordel kan støves af.

Ultrakort fortalt er collective impact en tilgang til at løse en bestemt type problemer, hvor samtlige relevante aktører går sammen i en form for alliance med udgangspunkt i problemet. Alle lægger uforbeholdent deres egne dagsordner på hylden, så ingen lader egne politiske, organisatoriske, eller økonomiske interesser gå forud for problemet og løsningen.

I hans optik er collective impact en form for social innovation, men, understreger han, hele vores samfund er bygget på social innovation.

”Realkreditten, som Jesper og Realdania står ovenpå, er et supergodt eksempel. Brandforsikring, arbejdsmarkedsmodel og højskoler er alt sammen noget, vi har gjort på tværs af sektorer med forskellige interesser. Det er som om, vi de sidste 50 år har glemt, at det er sådan, vi gør eller har gjort. Det skal vi genopfinde. Der er noget grundlæggende i den måde, vi har skabt vores samfund på, som gør det fuldstændig oplagt, at vi i Danmark arbejder på den her måde,” siger Anders Folmer Buhelt.

Ejerskabet i Esbjerg og alle andre steder

Mens Jesper Nygårds oprindelige eksempel stammer fra Boston, findes der imidlertid et lignende eksempel i Realdanias udgivelse – det har hjemme i Esbjerg.

Og det er, ifølge Realdania-direktøren, tæt på et skoleeksempel i metoden, samtidig med, at det i sig selv demonstrerer, hvorfor metoden giver mening.

Esbjerg-eksemplet hedder MedVind i Østerbyen og har til formål at øge den sociale mobilitet blandt børn og unge i en bestemt bydel.

Det løber over 12 år.

”Problemerne handler om boligpolitik, uddannelsespolitik og socialpolitik - hele paletten. Og at løse det ved at knipse med fingrene og tro, at man har løst det her om et år, det holder ikke. Realdania har ikke været med i projektet, men det er et fremragende eksempel på arbejdsmetoden,” lægger Jesper Nygård ud.

Derfor handler en af hans væsentligste pointer om ejerskab – for et af principperne i collective impact er, at indsatserne er forankret i og drevet af et fælles sekretariat, som ingen af aktørerne kan stå i spidsen for eller ’eje’.

”I traditionelle indsatser, vil dem, der står i spidsen, enten være en ngo, som jo slet ikke ejer problemet, men som gerne vil gøre noget godt, eller en borgmester eller en minister, som godt nok ejer problemet, men som ikke kan gøre det, der skal til, fordi han eller hun er relativt langt væk fra problemet,” siger han. 

Og det upartiske sekretariat er netop det, der gør, at der netop ikke blot er tale om noget, der med Jesper Nygårds ord, bare er moderne kommissionsarbejde.

”En kommission har næsten altid en minister eller en regering, der har bestemt, at nu skal I kigge på det her problem, og I må ikke kigge på de her problemer, og ofte med begrænsninger som ’løsningen et må ikke koste noget’ eller ’det må ikke kræve ny lovgivning,’" siger han.

Du udfordrer os jo på, om det her er sådan noget bullshit bingo, og der er selvfølgelig altid noget popsmart eller bullshit over ord. Man skal passe på med at dømme ordvalget i sig selv – det er handlingen og resultatet, du skal dømme det på. 

Jesper Nygård
Adm. direktør i Realdania

I Esbjerg-eksemplet spænder partnerne fra kommune og almene boligafdelinger til museer, frivillige organisationer og erhvervsliv med mere – og det har flere fordele.

”Som topchef i en af de institutioner, der mener noget om det her, der kan du ikke sende en studentermedhjælper eller helt nyansat ind i rummet, du er nødt til at forankre på et beslutningstager-niveau. Men når du placerer en centerchef, en museumsdirektør og en boligselskabsdirektør sammen, så får du et mandat med, og når der så skal besluttes og handles, starter du ikke med at gå hen og banke på ved rådhusets hoveddør. Og du kan handle på få dage i stedet for måneder,” lyder det fra Jesper Nygård.

Anders Folmer Buhelt pointerer, at bredden i aktørkredsen også er med til at åbne ressourcebanker, som ikke ville være tilgængelige i en mere traditionel tilgang til problemløsning.

”Hvis du står som borgmester alene, så kigger du ned i din egen forvaltning, og det er det perspektiv, du har på en værktøjskasse. Men når du sidder med alle mulige rundt om bordet, bliver værktøjskassen meget større. Nogen, som ikke anede, at de havde en aktie i det her problem, eller den her løsning, kan lige pludselig kan se, at det har de.”

Vigtigt at parkere uenigheder: "de gør det også på Marienborg"

Det er dog ikke nok bare at sidde de rigtige mennesker rundt om bordet – for også måden at komme hinanden nærmere på er væsentlig. Fortrolighedsprincippet Chatham House Rules og princippet med at diskutere fælles holdninger, før uenigheder, er grundlæggende.

” Hvis du tager det collective impact-projekt om jordfordeling, som netop er afsluttet, så har fx Danmarks Naturfredningsforening, Landbruget og Jægerne gennem mange år ikke for alvor optrådt med samme synspunkt i offentligheden. Når de går ind i rummet, skal de opbygge tillid ved at starte der, hvor de er mest enige og arbejde sig ud derfra. Og så bevare den tillid ved, at ingen udstiller hinanden ved bagefter at gå ud og sige, at nogen har skiftet standpunkt, eller jeg har vundet diskussionen om frøerne, for så banker de sig og processen tilbage til start,” siger Jesper Nygård.

Dermed er man med Anders Folmer Buhelts erfaring også endnu en uheldig effekt kvit – nemlig at de fleste enkeltorganisationer, som altid er på jagt efter den næste bevilling, kan have en tendens til at fremhæve sig selv og stå på egne resultater og ideer.

”Man kan måske ovenikøbet gå lidt og putte med dem, for at der ikke er andre, der løber med dem, fordi det er det, der skal sikre fremtiden for ens organisation,” siger han. 

Hvis vi skal løse samfundets store problemer, er vi nødt til at sætte formålet først, og det er selvfølgelig nemmest, hvis man er rig. Men forestillingen om, at alle skal have en organisation, og at organisationen er lige så vigtig, som det, vi er sat i verden for at opnå, det er en fejlantagelse

Anders Folmer Buhelt
Akademichef i Akademiet for Social Innovation

Men på et eller andet tidspunkt skal man jo tale om uenighederne. I det første lange stykke tid er fremgangsmåden altså, at man hele tiden lægger de største knaster væk, men ikke for bestandig. På et tidspunkt skal de tilbage på bordet. 

Og hvad sker der så, når man tager de største uenigheder tilbage på bordet?

”Sandsynligheden for, at de bliver løst, er meget større, end hvis du havde startet med dem. Altså hvis de på Marienborg inden jul var startet med at snakke om topskat eller andre punkter, hvor de lå langt fra hinanden, så var de måske blevet i deres positioner. Men med tiden bliver spillepladen, buffeten med emner om du vil, du kan diskutere, større og større,”

Popsmart sprog betyder ikke at indholdet er forkert 

Man skal ikke tilbringe meget tid sammen med de to herrer, for at fornemme, at deres fidus til collective impact er betragtelig. Men med tilsammen mange års erfaringer og som vidner til fremkomsten af et utal af modeord som samskabelse, forandringsteori, værdikæder, Logical Framework Approach og videre i det uendelige, hvad er det så, de mener, der gør, at lige præcis den her metode netop ikke bare er varm luft i nye smarte balloner?

”Du udfordrer os jo på, om det her er sådan noget bullshit bingo, og der er selvfølgelig altid noget popsmart eller bullshit over ord. Man skal passe på med at dømme ordvalget i sig selv – det er handlingen og resultatet, du skal dømme det på. Og man kan vel godt sige, at vi som samfund ikke er særlig dygtige til at løse de her vilde, komplekse samfundsrelaterede problemer,” lyder svaret fra Jesper Nygård, som suppleres ivrigt af en nikkende Anders Folmer Buhelt:

”At sprog bliver lidt popsmart er ikke det samme, som at det er virkelig forkert. Du sagde selv samskabelse - det kan godt være, det var et modeord for 10 år siden, men det bliver ordet ikke dårligere af. Samskabelse er for mig en af de vigtigste løsninger på nogle af vores tids problemer, hvis man ser det som modsætning til selvskabelse. Det er måske det, der sker med de ord, de bliver lidt kapret, så holder nogen konferencer… Bare fordi nogen kaprer det, betyder det ikke, at det dårligt. Samskabelse er i virkeligheden en delmængde af collective impact.”

Vi har utrolig meget viden i det her samfund, vi har meget tillid og mange erfaringer. Men vi er ikke altid supergode til at omsætte det til praksis.

Anders Folmer Buhelt
Akademichef i Akademiet for Social Innovation

Men hvis det næsten er det samme, og det ’gamle’ stadig giver gode bud på at løse komplekse problemer, hvorfor har vi så brug for et nyt ord?

Jesper Nygård: ”Jeg tror, at det først og fremmest handler om at skabe narrativer og ordbilleder. Fokus skal være på, at vi kan løse store samfundsmæssig udfordringer ved at skabe handling sammen. I fællesskab. Men det betyder ikke så meget, om det hedder det ene eller det andet. En klog mand sagde, at den værste sygdom, vi kan komme til at lide af, er sygdommen ’nogen må gøre noget.’

Anders Folmer Buhelt: ”Ja, og ’nogen’ var aldrig dig selv.’

Jesper Nygård: ”Nej, aldrig. Og ’nogen’ var næsten altid kommunen…. Hahaha.” 

Lettere at være tålmodig, hvis man er rig

Hvad er så den største svaghed ved den her arbejdsform?

”Udskiftning af personer. Hvis du og jeg har brugt to år på at få tillid til hinanden, og du så ikke vil være i Akademiet mere, så kommer der en ny fra Akademiet ind i det her rum. Hvis man så ikke anerkender, at man ikke bare kan fortsætte, hvor man slap, men at man så må bruge et halvt eller trekvart år på genopbygning og måske gå lidt baglæns… det er metodens, efter min opfattelse, allerstørste svaghed,” lyder Jesper Nygårds bud, halvt henvendt til Anders Folmer Buhelt, som tilføjer, at nok er det en svaghed, men dog en, der kan håndteres.

”Vi er vant til at være så effektive, men vores verden er alt for utålmodig til, at vi kan bruge to måneder eller trekvart år til at genopbygge en relation, selvom vi bliver bedre og bedre til at afsætte tid,” siger han.

Men er det ikke også svært at være tålmodig, hvis man ikke samtidig har mange penge?

”Jo, der kan jo være dem, der siger, ’det er fint nok, du skal bruge tre måneder til at sætte en afløser ind, men vi har ikke råd til bare at opbygge relation i tre måneder, uden der kommer noget ud af det. Jeg betragter mig selv som formålsfundamentalist: Jeg tror på, at hvis vi skal løse samfundets store problemer, er vi nødt til at sætte formålet først, og det er selvfølgelig nemmest, hvis man er rig. Men forestillingen om, at alle skal have organisation, og at selve organisationen er lige så vigtig, som det, vi er sat i verden for at opnå, det er en fejlantagelse. Så må vi finde nye finansieringsmåder, og det er også noget, der kan ligge i collective impact-tænkning.” 

Men hvordan ligger det egentlig med det, Jesper - hvis man skal søge penge hos Realdania fremover, er man så bedre stillet, hvis man får flettet ind i sin ansøgning, at man har tænkt sig at arbejde med collective impact?

”Ikke nødvendigvis. Hver gang, vi udgiver en ny publikation og lancerer nye ord, så kommer der ansøgninger, hvor folk skriver alt det, de altid har skrevet, men så lige putter tre nye ord ind. Det er ikke nok, og det virker ikke. Vi får rigtig mange ansøgninger, hvor der står samskabelse, livskvalitet, bæredygtighed og civilsamfund, men det skal jo være ind i den rigtige kontekst, og det skal være kalibreret til det rigtige problem. Jeg er ikke i tvivl om, at arbejdsmetoden efter vores og andres nu mindst otte års erfaring er kommet for at blive som et ekstra værktøj i værktøjskassen. Men det er bestemt ikke det eneste værktøj.” 

 Hver gang, vi udgiver en ny publikation og lancerer nye ord, så kommer der ansøgninger, hvor folk skriver alt det, de altid har skrevet, men så lige putter tre nye ord ind. Det er ikke nok, og det virker ikke

Jesper Nygård
Adm. direktør i Realdania

Både Anders Folmer Buhelt og Jesper Nygård medgiver, at det ikke er alle problemer, der egner sig til at blive løst ud fra en collective impact-model. Det er med andre ord en risiko at komme til at skyde gråspurve med kanoner.

”Bare fordi det er det nye sort, skal vi jo ikke bruge det til alt – altså vi skal ikke at gøre alting til vilde eller komplekse problemer,” siger de samstemmende.

Så hvilke typer problemer kan med fordel løses med collective impact? 

”Det er komplekse problemer - måske snarere problemkomplekser. Det, der ikke kan gøres lineært og mekanisk, analyseres og laves mere eller mindre lige løsninger for,” siger Anders Folmer Buhelt. 

”Selvom jeg har trukket på min skruetrækkeranalogi før, handler det om, at når du hyrer tømreren til at løse et problem derhjemme, og han kun kommer med sav og en hammer, så kan han ikke løse alle dine problemer. Med en differentieret værktøjskasse tager vi nogle gange fuldstændig enkle greb, og andre gange skal vi over i det mere komplekse. Hvis det så er en skrue med torx, så er det rigtig dumt at tage en skruetrækker med krydskærv,” supplerer Jesper Nygård.

Vigtigere at dele ud af viden end penge 

Men hvilken effekt kan en tryksag på 87 sider i et oplag på 1000 eksemplarer have på en virkelighed, der som bekendt bakser med alverdens komplekse problemer, har permanente finansielle udfordringer og i varierende grad er ramt af buzzwordfeber?

”Jeg er med på, at rigtig mange værdsætter, at vi deler penge ud, og man skal passe på, at man ikke lyder højrøvet, når man deler så mange penge ud, som vi gør. Men noget af det vigtigste, man som filantropisk aktør kan dele, er viden og erfaring. Jeg synes faktisk, den viden, vi deler ud, er mere samfundsvigtig, end de penge, vi deler ud. Så for mig er det en no-brainer, at vi skal levere viden på de ting, vi laver, også når det ikke er løst - måske endnu vigtigere, når det ikke er løst,” lyder svaret fra Jesper Nygård.

Anders, mener du også, vi har brug for sådan en eksempelsamling?

”Ja, jeg har svært ved at være uenig. Vi har utrolig meget viden i det her samfund, vi har meget tillid og mange erfaringer. Men vi er ikke altid supergode til at omsætte det til praksis."

Så kan man blive bedre til det af at læse i en eksempelsamling, Jesper?

”Jeg tror ikke, at en tekstsamling i sig selv gør, at der er nogen, der går ud og gør det, hvis ikke de ville have gjort det i forvejen, eller at de nødvendigvis bliver bedre til det ved at læse. Men det skal føre til flere samtaler, som går mere i dybden. Og jeg tror, de samtaler kan pirke til, at man får nye indsigter, ser nye veje og stiller sig selv og andre nogle nye spørgsmål."

Jesper Nygård har, som sin samtalepartner, mange citat-favoritter, hører man i løbet af en times samtale. En af dem er Nelson Mandela:

"Han siger: I never lose, I either win or learn. Det er jo en fortælling om, at hver eneste gang du gør noget, så skal du turde dele den læring, der er, når det ikke lykkes, og du skal fejre og juble, når det lykkes,” afrunder han.