Minutiøs planlægning lå bag ledelsesskifte i Ungdomsbureauet

Grundig forberedelse er et must, når der skiftes ud i topledelsen. Og når bolden ruller, skal man holde sig til planen. Ellers risikerer man, at korthuset falder sammen, fortæller tidligere direktør i Ungdomsbureauet Olav Hesseldahl.

(OBS: Det er mere end et år siden, denne artikel er blevet redigeret. Vær derfor opmærksom på, at dele af indholdet kan være forældet)

Af Benjamin Alexander Helbo
Journalist

For knap en måned siden fik den erhvervsdrivende fond Ungdomsbureauet ny ledelse. Efter mange år i spidsen overdrog stifter og engagementsdirektør Olav Hesseldahl 15. marts ledelsesansvaret til Anna Bisp Asghari.

Overdragelsen foregik for Olav Hesseldahl med ro i maven. For ledelsesskiftet har været forberedt i mere end et halvt år af ham selv og den nu tidligere vicedirektør Katrine Damsgaard. Her fortæller de, hvordan generationsskiftet er foregået.

Værn om værdierne
Og den grundige forberedelse er det første Olav Hesseldahl slår ned på.

“Vores forberedelser har været minutiøse. Hvis du ikke har forberedt forløbet grundigt, så kan du uforvarende komme til at sætte reaktioner i gang, som kan få hele organisationen til at smuldre,” siger han og uddyber:

”Det kan være alt fra medarbejdere, der føler sig svigtet, til samarbejdspartnere, der ikke føler sig hørt. Det ville vi ikke risikere.” 

Olav Hesseldahl advarer alle, men i særdeles lidt yngre, værdibårne civilsamfundsorganisationer mod uovervejede udskiftninger på lederposten.

“I de organisationer, hvor værdierne og meningen med arbejdet fylder så meget som i Ungdomsbureauet,bliver man nødt til at være meget bevidst om, hvordan man laver processen,” forklarer han.

Ellers risikerer man at tabe de opbyggede værdier på gulvet.

Kulturændring skabte ejerskab
Forberedelserne til ledelsesskiftet begyndte allerede halvandet år, før Anna Bisp Asghari 15. marts i år fik overdraget nøglerne til Ungdomsbureauet. Første skridt på vejen handlede om en kulturændring.

Olav Hesseldahl har i årenes løb beskæftiget sig med alt fra de store strukturelle rammer i organisationen til korrekturlæsning af facebookopslag.

Det skabte en kultur, hvor medarbejderne ofte gik til ham og Katrine Damsgaard med deres problemer i stedet for at klare det selv eller med hinanden. Det skulle ændres, inden et ledelsesskifte kunne komme på tale, fortæller han.

“Ungdomsbureauet er fyldt med kreative og kompetente medarbejdere, som er gode til at løse eventuelle problemer selv. Det fordrede kulturen bare ikke altid førhen, og derfor var det nødvendigt at skabe mere ejerskab blandt medarbejderne, så de var klar til den dag, hvor Katrine og jeg ikke længere var på bureauet,” siger Olav Hesseldahl.

Hvad ændrede du konkret i din ledelsesstil?

“Før når folk kom ind med et problem, så gav jeg dem en løsning. Nu ændrede jeg min fremgangsmåde ved at anerkende, at folk havde et problem, men jeg krævede samtidig, at de altid havde to løsningsforslag,” siger han og fortsætter:

“Det betød, at medarbejderne i aftagende grad kom til mig med deres problemer. I stedet fandt de selv gode løsninger, og det skabte også et stigende ejerskab.”

Intern rekruttering gav en fast hånd på rattet
Det tager lang tid at gennemføre en kulturændring, men sidste efterår fornemmede Olav Hesseldahl og Katrine Damsgaard, at organisationen var ved at være klar til et skifte på lederposten.

“Vi så, et halvt år før generationsskiftet, at vi var ved at være der, hvor medarbejderne arbejdede selvstændigt og tog mere ansvar. De var klar til at håndtere et ledelsesskifte,” siger Olav Hesseldahl.

I fællesskab besluttede Olav Hesseldahl og Katrine Damgaard, at tiden var inde til at rykke videre, men ikke før den nye ledelse var på plads. 

De arbejdede ud fra tre scenarier: At finde en internt, at slå stillingen op eller at lave en lukket proces og finde nogen udefra i branchen. Valget faldt på intern rekruttering.

“Det kunne have taget os tre-fire måneder at finde den rette kandidat, hvor vi ville mangle en direktør. Det, tror jeg, kan rive en organisation fra hinanden i disse tider, hvor økonomien er presset i mange organisationer,” forklarer Olav Hesseldahl og tilføjer:

 “Jeg tror, det er en god idé, hvis man hele tiden kan have en hånd på rattet, og det er lettere, hvis man forfremmer internt.”
Den afgående ledelses blik rettedes mod Anna Bisp Asghari, som var kommet ind i Ungdomsbureauet som virksomhedspraktikant og havde vist stort potentiale.

 “Vores intuition sagde os, at Anna Bisp Asghari, som allerede arbejdede i Ungdomsbureauet, var det bedste valg. Derfor begyndte vi at teste hende for at se, om hun kunne stå distancen. Det kunne hun.”

Hold jer til planen og fasthold kontrollen 
Næste skridt i forberedelserne var at inddrage bestyrelsen, som igangsatte deres egne test af Anna Bisp Asghari. Ligesom resten af organisationen vidste hun endnu ikke, at et ledelsesskifte var på vej.

Derfor måtte Olav Hesseldahl, Katrine Damgaard og bestyrelsen holde tæt, så der ikke opstod uro i organisationen.

“Det er svært at holde tæt med så stor en beslutning. Der kan ske forviklinger, og det er svært at køre et dobbeltspil over for medarbejderne. Derfor skal man planlægge detaljeret og holde sig til planen, men når det er sagt, så kan man ikke gardere sig mod alt,” siger Olav Hesseldahl.

Han fortæller, at bestyrelsen efter to måneder nåede frem til, at Anna Bisp Asghari var deres foretrukne valg. Og nu ville de gerne have hende til samtale.

“Problemet var bare, at på daværende tidspunkt anede Anna ikke, hvad der foregik, eller at ledelsen overhovedet skulle skiftes ud. Derfor var jeg nødt til at sige stop,” siger Olav Hesseldahl.

Olav Hesseldahl og Katrine Damgaard insisterede på at følge den plan, der var lagt på forhånd.

”Vi risikerede simpelthen at skabe for meget uro, hvis ikke Anna hørte om planerne fra os først. Et ledelsesskifte er en delikat proces, og det er vigtigt, at man følger sin plan og forsøger at bevare så meget af kontrollen som muligt,” siger Olav Hesseldahl.

Store skiftedag
Næste skridt i planen var at informere Anna Bisp Asghari om planerne. Også det foregik efter en nøje planlagt opskrift, fortæller Olav Hesseldahl.

“Vi inviterede Anna ind til et møde, hvor vi havde planlagt minutiøst, helt ned i talepunkter, hvad vi skulle sige, for at sørge for, at vi kunne styre kommunikationen så meget som muligt,” siger han.

Kommunikationen på mødet var delt op i tre:  

“Den første nyhed er, at Katrine og jeg stopper i Ungdomsbureauet. Det næste punkt er, at vi peger på dig, Anna, som ny direktør. Sidste punkt er, at hvis hun, Anna, har mod på det, så skal hun vende tilbage til os, hvorefter bestyrelsesformanden vil kontakte hende og igangsætte processen,” beretter Olav Hesseldahl.  

Anna Bisp Asghari takkede ja, og 15. marts blev fastsat som store skiftedag i Ungdomsbureauet.
Indtil da fastholdt Olav Hesseldahl en metaforisk hånd på rattet i organisationen, men da skiftedagen oprandt, havde Anna fuld kontrol. 

“Anna havde tøjlerne, fra det øjeblik vi meldte ledelsesskiftet ud til medarbejderne, og det havde vi også planlagt meget nøje. Sammen med Anna havde vi forberedt - helt ned i talepunkter - hvad der ville være klogt at sige,” fortæller Olav Hesseldahl.

For svært at overskue for en enkelt person
Olav medgiver, at processen har været meget ressourcekrævende, men han mener, det har været det hele værd.

”Vi har fastholdt kontrollen og skabt et glidende ledelsesskifte. Jeg ville ikke gøre noget anderledes, hvis jeg skulle gøre det igen. Jeg har sendt Ungdomsbureauet videre med ro i maven,” siger han.

Har du et godt råd til andre ledere og organisationer i samme situation?

“Det er for stor en opgave for én person, og man kan ikke selv gennemskue konsekvenserne af den ene og den anden og tredje beslutning selv. Sidder man helt alene på sin ledelsespost, så bør man involvere nogen udefra,” siger Olav Hesseldahl og afslutter:   

“Jeg er glad for, at Katrine og jeg har kunnet sparre. Det er så komplekst at lave et ledelsesskifte, og det er ikke en god idé, hvis man prøver at overskue det hele selv.”

Forrige artikel Geder, gemmeleg og Gammeltoft: Tre eksempler på innovative digitale kampagner Geder, gemmeleg og Gammeltoft: Tre eksempler på innovative digitale kampagner Næste artikel Effektivitet og stærke rollemodeller: Derfor skal civilsamfundet øge mangfoldigheden Effektivitet og stærke rollemodeller: Derfor skal civilsamfundet øge mangfoldigheden
To nøglepersoner om deres læringer: ‘Sådan ville jeg gøre, hvis jeg skulle starte Medborgerne igen’

To nøglepersoner om deres læringer: ‘Sådan ville jeg gøre, hvis jeg skulle starte Medborgerne igen’

Borger-alliancen Medborgerne fra Nørrebro/Nordvest drejede nærmest lydløst nøglen rundt i forsommeren. Den platform, der skulle samle civilsamfundet lokalt og styrke nærdemokratiet, overlevede ikke. Men hvorfor? Og hvor bør man justere, hvis andre vil prøve kræfter med Community Organising i Danmark? Det har Civilsamfundets Videnscenter spurgt to centrale kræfter i Medborgerne om.

Lær af Næstehjælperne: Sådan beskytter du sårbare facebookmedlemmer

Lær af Næstehjælperne: Sådan beskytter du sårbare facebookmedlemmer

Mere end 22.000 danskere er medlem af en lokal facebookgruppe under Næstehjælperne. Bevægelsen er en protest- og hjælpegruppe, der skaber forbindelse mellem fattige eller udsatte og andre, der har overskud til at hjælpe. Læs her, hvordan Susanne Jakobsen fra København varetager rollen som administrator.

Lær af Albertslund Kommune: Sådan gøder du et sundt og trygt naboskab

Lær af Albertslund Kommune: Sådan gøder du et sundt og trygt naboskab

Borgere, der tidligere frygtede hinanden, blev i Albertslund Kommune bragt i samme rum til en samtale om utryghed. Arbejdet resulterede i et styrket naboskab og det giver god mening i kriminalitetsforebyggelsen. Civilsamfundets ses som et forlængende led i forhold til myndighedernes indsats.

VELUX FONDEN: Personlige erfaringer skal spille større rolle i uddelinger

VELUX FONDEN: Personlige erfaringer skal spille større rolle i uddelinger

Et panel bestående af 11 personer, der selv har oplevet alvorlig psykisk mistrivsel, skal gøre VELUX FONDEN skarpere og mere præcise, når der skal uddeles projektmidler til nye indsatser. Panelet kan “forskubbe tyngdepunkter, vi ellers lægger vægt på”, siger programchef Vibeke Lybecker.  

10 gode råd: Sådan bliver du en (endnu) bedre ordstyrer på Folkemødet

10 gode råd: Sådan bliver du en (endnu) bedre ordstyrer på Folkemødet

Der er rift om publikums opmærksomhed på Folkemødet. Det stiller krav til ordstyrere og facilitatorer om at balancere og styre en debat, så folk bliver hængende. Sille van Loon og Solveig Hvidtfeldt fra Good Company Cph giver dig her tip og råd til, hvordan du sætter en krog i publikum. 

Nødhjælp på speed: “Putin triggede vores retfærdighedsfølelse”

Nødhjælp på speed: “Putin triggede vores retfærdighedsfølelse”

Da Rusland invaderede Ukraine følte mange danskere et behov for at hjælpe. På Amager opstod et nyt initiativ, der i dag forgrener sig til indsamlinger, legegrupper og en butik, hvor ukrainske flygtninge kan forsyne sig med donerede varer. Læs her, hvordan private kræfter tog et lynkursus i nødhjælp.