Sådan forankrer civilsamfundet innovative landvindinger fra krisen

Men hvordan forankrer man så de gode tiltag, og hvordan holder man sig på tæerne, hvis man som organisation gerne vil fortsætte de innovative takter? 

Civilsamfundets Videnscenter har spurgt Mathias Kjær Heilesen, der er souschef på Tænketanken Mandag Morgen og projektleder på analysen, samt Anders Folmer Buhelt, chef for Akademiet for Social Innovation. De giver her deres bedste råd. 

1. Hold fast i nye samarbejdsrelationer
Under krisen blev der skabt en række nye samarbejder. Omkring 25 procent af organisationerne meddeler, at de fik kontakt til og samarbejdede med nye aktører, der havde den samme målgruppe, som dem selv. Det nye samarbejde udspillede sig både på lederniveau men også på det mere udførende niveau.

Mathias Kjær Heilesen, Tænketanken Mandag Morgen: 

“Næste skridt må være at få de samarbejder forankret eller måske endda institutionaliseret. Vi ved, at samarbejdet er nødvendigt, hvis vi skal løse komplekse udfordringer for de allermest udsatte. Der er nu et opportunity gap til at holde fast i de nye mennesker, man har lært at kende, i andre organisationer på tværs af sektorer. Det tror jeg er rigtig vigtigt, at organisationerne husker.”

Anders Folmer Buhelt, Akademiet for Social Innovation:

“Der er en tendens til, at organisationer styres og måles på de konkrete aktiviteter og resultater, de selv kan vise frem som organisation. Krisen vendte det hele på hovedet, og organisationerne blev i højere grad styret af fælles formål. Det er fundamentalt vigtigt, at vi tager den læring med: At det er forskellen, der er afgørende, og ikke, om det er dig eller mig, der skal honoreres for den forskel. At vi træder et skridt tilbage og erkender, at vi ikke kan løse det hele selv, og at vi skal samarbejde med andre for at løse komplekse samfundsproblemer.”

Læs her kommentar til rapporten fra direktør i Tænketanken Mandag Morgen, Jonas Keiding Lindholm. 

2. Lær af andre organisationers innovative løsninger og del dine egne
Næsten 80 procent af organisationerne og foreningerne havde lavet nye innovative løsninger for at nå ud til deres målgruppe, og et overvældende flertal på 85 procent vil arbejde videre med de innovative løsninger. Halvdelen mener også, at andre kan lære af de løsninger, man kom frem til. 

Mathias Kjær Heilesen, Tænketanken Mandag Morgen: 

“Man ved fra innovationsforskning, at mange innovationer ikke er helt nye ideer. Ofte har man fået inspiration fra andre og tilpasset løsningen til sin egen organisation. Så inspiration udefra er altså afgørende for at være innovativ. Det er i første omgang organisationernes ansvar at fastholde en nysgerrighed for andres løsninger. Men det ansvar kunne måske også ligge på et højere niveau - som eksempelvis en kommune - der så vil begynde at facilitere spredningen og vidensdeling af gode løsninger.” 

Anders Folmer Buhelt, Akademiet for Social Innovation:

“Vi har en tendens til at hylde den gode idé. Måske skal vi også begynde at hylde dem, der breder den ud eller kopierer den? I stedet for at tænke, at det er finest at finde på den gode idé selv, skal vi lære at være stolte, når vi udbreder andres gode ideer. Det kræver nok, at vi ændrer vores mindset. Vi skal tro på, at vi selv og andre bliver bedre, hvis man deler. Det kræver selvfølgelig, at man mødes og taler sammen. Så det skal man også prioritere.”

3. Gør din organisationskultur mere dynamisk
Forskningen fortæller også, at en innovativ kultur i en organisation fremmer innovative løsninger.

En innovativ kultur er kendetegnet ved, at der i organisationen er en høj grad af tillid og også mod til at begå fejl. At man kan samarbejde på tværs af siloer i egen organisation, og at man er åben for nye ideer og perspektiver. 

Krisen tvang mange organisationer til slippe gammel vanetænkning og netop bevæge sig ud på det mere innovative spor, viser undersøgelsen. Det er derfor afgørende vigtigt, at organisationerne og foreningerne ikke falder tilbage til “plejer”. 

Mathias Kjær Heilesen, Tænketanken Mandag Morgen: 

“En organisationskultur er ikke kun noget, ledelsen tegner. Men at ændre en organisationskultur er også en ledelsesopgave. For det er ledelsen, der kan beslutte, at man vil etablere mere agile teams på tværs af siloer. Det er også ledelsen, der med størst legitimitet italesætter, at det er ok at være mere risikovillig og have mod til at afprøve løsninger, uden alt er fuldstændig gennemtænkt fra ende til anden. Man skaber ofte de rigtig gode ideer ved, at man afprøver ting og retter til hen ad vejen. Det så vi i stor stil ske under coronakrisen, og det ligger der en stor opgave i at holde fast i.” 

Anders Folmer Buhelt, Akademiet for Social Innovation:

“Vi skal jo ikke tro, at vi ikke begår fejl, når vi gør det, vi plejer. Jeg tror, vi fejler akkurat lige så meget til dagligt, som når vi prøver noget nyt af. Coronakrisen gjorde det umuligt at gøre det, vi plejer, og vi blev tvunget til at prøve nye ting af og lære af de fejl, som skete undervejs i stedet for at slå hinanden i hovedet med dem. Krisen gav os licence to doubt, og det rum bør vi aftale, at vi ikke vil slippe. Vi må prøve at videreføre det, selvom der ikke er en krise, og selvom vi ikke har ild under fødderne.”

4. Dyrk samspillet mellem fysiske og digitale fællesskaber
Coronakrisen betød, at mange fysiske aktiviteter blev omstillet til digitale ditto. Faktisk var det på det digitale område, at der skete flest innovationer under krisen.

Men det er ikke alle steder, at digitale mødesteder kan erstatte de fysiske rammer. Derfor bør organisationer lave en systematisk opsamling på, hvad der fungerede, og hvad der ikke fungerede ved den digitale omstilling. 

Mathias Kjær Heilesen, Tænketanken Mandag Morgen:

“De fysiske rammer spiller stadig en stor rolle for nogle brugere. Rapporten viser, at det var vigtigt, at målgruppen kunne afkode steder og de stemninger, de identificerer sig med, også selvom man mødtes digitalt. Så der ligger noget intern opsamling for organisationer: Hvornår skal vi bruge de digitale aktiviteter som supplement til fysiske aktiviteter?”