ICDK: Disrupt dig selv, før andre disrupter dig

Af Christina Lagoni
Projektleder, Innovation Centre Denmark, Silicon Valley

I Silicon Valley er det ikke et særsyn at spotte selvkørende biler i gadebilledet. General Motor tester deres cruisemodeller, Google tester deres Waymo-tjeneste, og de to store taxatjenester Uber og Lyft har tilsammen gennemført hundredtusinder af kommercielle ture i selvkørende biler.

Den dag, selvkørende biler er klar til massemarkedet, vil det tydeligvis vende op og ned på spillereglerne i transportbranchen. Det interessante fra et ledelsesperspektiv er, at de virksomheder, der i dag investerer kraftigst i selvkørende biler, selv vil blive grundlæggende forandret af den nye teknologi. Og netop derfor skubber de på.

 Uber blev verdenskendt i Danmark i midten af 2010’erne, mens deres nærmeste rival i USA, Lyft, er relativt ukendt i Europa. Lyft er ligesom Uber en samkørselsapp, der opererer i mere end 650 amerikanske og canadiske byer og er vurderet til 23 milliarder dollar – cirka en femtedel af Ubers værdi. 

Lyft er særlig interessant, fordi Lyft i den grad er indstillet på at disrupte sig selv. I Lyfts underdivision, Level 5, specialiserer man sig i at udvikle software til selvkørende biler baseret på platformens kørselsdata.

Det var brugen af digitale platforme til at rekruttere og koordinere store netværk af løst tilknyttede chauffører, der gjorde det muligt for Uber og Lyft at disrupte taxabranchen.

Men hos Lyft Level 5 er man ikke i tvivl om, at fremtiden bliver uden chauffører, og derfor er Lyft – i skarp konkurrence med Uber – for længst begyndt at arbejde på at tilpasse sig det, der ligger et årti forude.

I forbindelse med Innovation Centre Denmarks seneste rapport om fremtiden ledelse har vi blandt andet haft samtaler med Lyft Level 5. De fortæller, at Lyft først forventer at se den reelle indflydelse fra selvkørende biler om ti år. Der skal ikke meget regnskabsgymnastik til for at se, at med den tidshorisont er udviklingen af selvkørende biler en kæmpe investering for en virksomhed, der endnu ikke er profitabel.

Lyft og Uber er eksempler på en type amerikanske virksomheder, der ikke er bange for at angribe deres eget eksistensgrundlag og deres egen forretningsmodel.

For ledelsen i en dansk virksomhed kan historien måske give anledning til at overveje, om man tænker i tilstrækkeligt radikale baner, når man arbejder med digital omstilling.

Når en gennemdigitaliseret virksomhed som Lyft blot otte år efter at have disruptet en branche allerede er i gang med at aktivt at disrupte sig selv, er det så nok at investere i et nyt administrationssystem og kalde det digital omstilling?

Traditionelle grænser mellem industrier forsvinder

En ekspert, vi talte med her i Silicon Valley, understregede, at det netop er omlægning af forretningsmodellen, der er essentielt for virksomhedsledelsen.

Shomit Ghose, managing partner i venturekapitalfirmaet Onset Ventures og medlem af Innovation Centre Denmark Silicon Valleys advisory board, fortæller, at virksomheder skal betragte sig selv som datavirksomheder snarere end i forhold til en bestemt industri. 

I Lyfts tilfælde ligger der store fremtidige muligheder ved at se ud over taxabranchen. Så bliver det tydeligt, at Lyft har store aktiver, der kan bruges i andre sammenhænge, eksempelvis har de store mængder af data om passagerers transportbehov og adfærd, og de har en platform, hvor selvkørende biler kan testes direkte af slutbrugeren.

Et andet eksempel er Googles opkøb af wearable-virksomheden FitBit. Trods et stærkt brand var FitBit presset af især Apple Watchs store succes, og det var en overraskelse for mange i branchen, da Google sidste år opkøbte virksomheden for 2 milliarder dollar.

Men i et dataperspektiv og med Googles interesser på sundhedsområdet virker det næsten som en no-brainer, at Google skulle købe sig adgang til en stor mængde sundhedsdata samt ekspertise inden for wearables.  

Eksemplerne viser, at når data bliver en afgørende faktor for at konkurrere, opløses de traditionelle grænser mellem industrier, og virksomheder kan anvende deres evner til at analysere store mængder data og pludseligt få en førerposition i brancher, de normalt ikke har arbejdet indenfor.

Det bør give den øverste ledelse anledning til at spørge sig selv: Hvem er vores konkurrenter i fremtiden?

En undersøgelse blandt ledere og bestyrelsesfolk udført af Innosight i 2018 viser, at kun 10 procent af de adspurgte forventer, at konkurrencen i fremtiden kommer fra nye og endnu ukendte industrier. Med andre ord, i en gennemsnitlig bestyrelse vil mellem nul og et af medlemmerne have øje for den næste Uber eller Netflix.   

Innovation Centre Denmark i Silicon Valley har netop udgivet rapporten ’Future of Leadership’, der indeholder tolv cases fra Silicon Valley, som hver viser nye måder, hvorpå traditionelle ledelsesdiscipliner er under forandring. Der er blandt andet beskrivelser af Lyft, Netflix, Google og Amazon.

Rapporten er tilgængelig her.