Debat

Claes Nilas: Den offentlige sektor har brug for konstruktive nyudviklinger

DEBAT: Den offentlige sektor har brug for konstruktive nyudviklinger. Det gælder måden, vi arbejder på, den medarbejderprofil, som efterspørges, og vores organisering af arbejdet, skriver Claes Nilas, kommiteret, formand for Nordisk Administrativt Forbund.

Der skal tænkes nyt og innovativt i den offentlige sektor, hvor man ikke skal lade sig begrænse af vante sagsgange. Ellers bliver det nemlig den sædvanlige diskussion om, at vi alle sammen forudsættes at løbe lidt stærkere inde i hamsterhjulet, Claes Nilas.
Der skal tænkes nyt og innovativt i den offentlige sektor, hvor man ikke skal lade sig begrænse af vante sagsgange. Ellers bliver det nemlig den sædvanlige diskussion om, at vi alle sammen forudsættes at løbe lidt stærkere inde i hamsterhjulet, Claes Nilas.Foto: Altinget
Kristian Tolbøll
GDPRDeleted
Vis mere
Dette indlæg er alene udtryk for skribentens egen holdning. Alle indlæg hos Altinget skal overholde de presseetiske regler.

Af Claes Nilas
Kommitteret, formand for Nordisk Administrativt Forbund

For nylig læste jeg i medierne, at Danmarks vel mest berømte psykologiprofessor, Svend Brinkmann, er på vej med en ny bog, der har det budskab, at vi skal sætte grænser i en grænseløs tid, sige nej og lade muligheder passere, slukke for Facebook og så videre.

Og som kommentar til tidens medarbejderideal henviser han til nutidens jobannoncer og siger i et interview til Berlingske den 22. juni: ”For ikke så mange årtier siden efterspurgte man det trofaste, pligtopfyldende, vedholdende, erfarne menneske, som kunne tage imod en ordre.

I dag er idealarbejdskraften og idealborgeren det fleksible, omstillingsparate, innovative og disruptivt tænkende menneske. Det er slående, hvordan noget, som engang var dyder, i dag er blevet laster.”

Fakta
Deltag i debatten!
Send dit indlæg til [email protected]

Konstruktive nyudviklinger
Der, hvor kæden måske hopper en smule af for mit vedkommende, er, når vi ser på kravene til tidens medarbejdere i det offentlige. Jeg tror, der vil være forventninger om ny optimering, ledelsesudvikling og så videre også i de kommende år. Jeg kan slet ikke se for mig, at der kan ske en tilbagevenden til det gamle medarbejderideal, som Brinkmann nævner.

Når jeg ser på medarbejderidealet her og nu og de kommende år, tror jeg altså ikke, det ændrer sig meget: Der vil være en efterspørgsel efter robuste medarbejdere, som hurtigt kan navigere både internt og eksternt i forhold til forskellige miljøer og faggrupper, og som samtidig er fleksible og innovative.

Det offentlige bruger mange penge på konsulentydelser, som absolut ofte også virkelig leverer varen, men problemet er blot i mange tilfælde det, at konsulenterne ikke efterlader en varig opkvalificering af den faste medarbejderstab.

Claes Nilas
Kommitteret, formand for Nordisk Administrativt Forbund

Men det, vi skal gøre for at håndtere de stadige nye udfordringer, er at tænke nyt og innovativt og ikke lade os begrænse af vante sagsgange i det offentlige. Det gælder både i forhold til medarbejderprofilen og måden at arbejde på og organisere os på. Ellers bliver det nemlig den sædvanlige diskussion om, at vi alle sammen forudsættes at løbe lidt stærkere inde i hamsterhjulet.

Tre bud på konstruktive nyudviklinger: Noget drejer sig om vores måde at arbejde på, noget angår medarbejderprofilen, og noget angår vores organisering af arbejdet. Og her er det altså den offentlige sektor, der er mit fokus.

Jeg er stresset
Min ”gamle minister” (én af dem!) Søren Pind har meget prisværdigt sat initiativet i søen i Uddannelsesministeriet om, at de ansatte ikke må sende mails om søndagen. Heroverfor står jo, at vi stort set alle er på 24/7, og at der er en tilgængelighed og brug af de sociale medier, som undergår en eksponentiel udvikling. Og i al fald rigtig mange offentlige ledere arbejder i et eller andet omfang både i weekender og ferier.

Jeg tror, det vigtige er at diskutere dette forhold og så ellers udtrykke en tillid til, at især de offentlige ledere godt kan håndtere det. Det vil sige lægge en politik i forhold til medarbejderne, hvor der ikke er forventninger om at reagere på chefens mail fra om lørdagen i løbet af søndagen.

Men omvendt naturligvis heller ikke noget forbud mod, at chefen gennem en fornuftig anvendelse også af it-mediet med mere en aften eller en lørdag eller i en ferie dermed skaffer sig den ro og det overblik over en måske vanskelig sag, at han eller hun føler sig rolig og med overblik kan gå til et vanskeligt møde mandag morgen.

Jeg har for eksempel selv i mange ferier en gang eller to om ugen gået på mails og lignende for lige at være helt med i organisationens udvikling, mens man er væk på ferie. Det, synes jeg, netop ikke giver stress, men mere en ro i sindet over, at man vender tilbage top-opdateret et par uger efter.

Nye kompetencer i organisationen
En anden løsning på udfordringen med nye kompetencer og så videre er at se på, om vi har de rette medarbejdere til tidens udfordringer til de offentlige organisationer.

Noget af det, der giver stress, er jo, hvis vi sætter medarbejdere til at løse problemer og udfordringer, som de sådan set ikke har den rette uddannelsesmæssige baggrund til.

Jeg mindes stadig selv med en vis gru, da jeg for efterhånden rigtig mange år siden startede som nyuddannet jurist i Justitsministeriets departement, blev placeret i ministeriets domstolskontor og som noget af det allerførste it-teknologi ved domstolene skulle forestå et projekt med installering af elektroniske kasseapparater ved domstolene til opkrævning af diverse stempelafgifter med mere – sådan set uden at have det fjerneste begreb om it-sagsbehandling, digitaliseringsprocesser og programmering. Jeg er helt klar over, at Barbara ansætter anderledes nu – og tak for det.

Departementschef i Erhvervsministeriet, Michael Dithmer, har både i Altinget og på det netop overståede Folkemøde på Bornholm været ude og sige, at der er brug for at rekruttere flere medarbejdere med digitale kernekompetencer. Jeg er helt enig.

Digital omstilling
Det er både en udfordring til de offentlige organisationer og i forhold til uddannelsesinstitutionerne, som skal nyorientere sig. Det er ikke nødvendigvis programmeringsfolk, der er behov for, men derimod medarbejdere, der har det digitale som deres udgangspunkt og dermed også kan forestå processer med digital omstilling.

Det gælder både i forhold til nogle af de services, der stilles til rådighed for især erhvervslivet, måske i form af brugervenlige apps, og det gælder også en digitalisering af lovgivning, hvor der er brug for jurister, der kan oversætte juridiske betingelser og forvaltningsmæssige skøn til en digital virkelighed i form af automatisering, sådan som vi for eksempel har set det i flere af Udbetaling Danmarks sagsgange.

Det fordrer også medarbejdere, der kan se på tværs af de datamængder, vi har i det offentlige, og stille dem til rådighed på nye måder for erhvervsliv, borgere og brugere. Og endelig har vi brug for medarbejdere, der har digitale kompetencer i forhold til kommunikationsopgaven, herunder særligt håndtering af sociale medier, blandt andet relateret til den politiske betjening og i forhold til rekruttering.

Nye måder at arbejde på ud af organisationen
Det offentlige bruger mange penge på konsulentydelser, som absolut ofte også virkelig leverer varen, men problemet er blot i mange tilfælde det, at konsulenterne ikke efterlader en varig opkvalificering af den faste medarbejderstab. Når deres rapport er leveret med anbefalinger til en teknisk løsning eller lignende, er de allerede videre til nye opgaver. Og samtidig er forandringshastigheden konstant stigende, og der er ofte brug for nye digitale platforme at arbejde ud fra og nye analysemuligheder allerede på det tidspunkt, hvor en konsulentrapport afleveres.

Det er måske lige her, at en disruptiontankegang kan spilles ind på en fornuftig måde i forhold til den offentlige opgaveløsning. Altså ikke noget med at sætte ”dyderne” i den offentlige kerneopgave over styr præget af saglighed, lovlighed og faglighed, men derimod se på, om den offentlige opgaveløsning kan udvikles i nye ansættelses- og samarbejdsformer.

Det kan være i form af at hyre folk med særlige kompetencer ind på korttidskontrakter, eller det kan være i et dialogbaseret samarbejde med private aktører, som kommer med en innovationskraft og en risikovillighed og særlige kompetencer, som vi måske ikke kan præstere i det offentlige på det pågældende område. Det ville som en sidegevinst kunne give unge medarbejdere mulighed for hurtigt at samle forskellige kompetencer og erfaringer på deres CV.

Og denne mere dialogbaserede samarbejdsform med private aktører kan der i øvrigt også ofte være brug for inden for det offentlige selv. Det kan for eksempel være ved løsningen af implementeringsopgaven, hvor endnu et sæt nye regler og forskrifter måske ikke er vejen frem.

Men derimod i stedet at tænke udførelse ved at danne en faglig alliance ned gennem hele styringskæden, fra en statslig styrelsesdirektør i toppen til en udførende frontlinjechef i den anden ende, hvor man udvikler de faglige resultatmål i fællesskab og også finder en afrapporteringsvej til både det lokale politiske niveau og det landspolitiske niveau.

Lykkes det, betyder det både, at der bliver styr på produktionen, og der kan redegøres for effekter af en politisk beslutning, samtidig med at der opleves et decentralt ledelsesrum.

Øget produktivitet – men uden stressede medarbejdere
Summa summarum: Der skal leveres fortsatte produktivitetsstigninger, og der kræves robuste og selvstændige medarbejdere, men der er altså fortsat greb til at tage bestik af denne udvikling, sådan at vi undgår de grænseløse, stressede medarbejdere.

Og så må vi samtidig fremme det offentlige lederideal, der faktisk bekymrer sig om sine medarbejderes udvikling og ”det hele liv” – og en af de vigtigste ting her særligt i forhold til de unge medarbejdere er en håndholdt indsats præget af vilje til sparring, læring  og feedback.

Ikke curling-ledertyper, men ledertyper, der gerne ser en udvikling hos medarbejderne og også gør en personlig indsats for at fremme den.

.....

Claes Nilas er 60 år og er uddannet cand.jur. fra Københavns Universitet i 1980. Claes Nilas er kommitteret i Styrelsen for International Rekruttering og Integration. Han har en mangeårig karriere i embedsværket, hvor han blandt andet tidligere har været departementschef for henholdsvis Ministeriet for Familie- og Forbrugeranliggender fra 2004 til 2005, Ministeriet for Flygtninge, Indvandrere og Integration fra 2005-2011 samt i Ministeriet for By, Bolig og Landdistrikter fra 2011 til 2015.

Politik har aldrig været vigtigere

Få GRATIS nyheder fra Danmarks største politiske redaktion

Omtalte personer

Claes Nilas

Direktør, Hjemrejsestyrelsen
cand.jur. (Københavns Uni. 1980)

0:000:00