Debat

Claes Nilas: Offentlig og privat ledelse er ikke nødvendigvis to adskilte verdener

DEBAT: Vilkår og hensyn i den private og offentlige ledelse begynder i højere grad at få træk fra hinanden, skriver Claes Nilas, kommitteret i Styrelsen for International Rekruttering og Integration

Springet fra ledelse i det offentlige til ledelse i det private behøver ikke længere være så stort, for eksempel hvis man går fra en stor offentlig organisation til en relativt stor privat virksomhed, skriver Claes Nilas<br>
Springet fra ledelse i det offentlige til ledelse i det private behøver ikke længere være så stort, for eksempel hvis man går fra en stor offentlig organisation til en relativt stor privat virksomhed, skriver Claes Nilas
Foto: Altinget
Kristian Tolbøll
GDPRDeleted
Vis mere
Dette indlæg er alene udtryk for skribentens egen holdning. Alle indlæg hos Altinget skal overholde de presseetiske regler.

Af Claes Nilas
Kommitteret i Styrelsen for International Rekruttering og Integration, formand for Nordisk Administrativt Forbund

I februar måned 2011 bragte DJØF-bladet en artikel om, at erfaringer fra det private erhvervsliv er en sjældenhed blandt de offentlige chefer. Der blev i artiklen bragt data fra en undersøgelse foretaget af professor Jørgen Grønnegaard Christensen fra Aarhus universitet, som viste, at ud af 329 offentlige topchefer var det blot 15, der før deres udnævnelse havde arbejdet i det private erhvervsliv.

Tidligere departementschef, nuværende formand for DR´s bestyrelse, Michael Christiansen konstaterede tørt: ”Du kan ikke lære noget som helst om, hvad det vil sige at være departementschef ved at være direktør i Novo Nordisk”.

I forbindelse med nedsættelsen af Ledelseskommissionen i marts måned i år udtalte Formanden for Kommissionen, Allan Søgaard Larsen, der har mange års erfaring med privat topledelse fra Falck A/S, da også: ”Offentlig ledelse er noget andet end privat ledelse. Kompleksiteten er højere, og entydigheden lavere, og det stiller særlige krav til offentlige ledere, ikke mindst offentlige driftsledere.”

Fakta
Deltag i debatten!
Send dit indlæg til [email protected]

Forskelle mellem det offentlige og private
Jeg mener også, at man med rette traditionelt har fremhævet i hvert fald to afgørende forskelle i vilkårene for udøvelse af ledelse i henholdsvis den offentlige og den private sektor:

Det ene er det her med bundlinjerne: den offentlige sektor opleves som kompleks med de såkaldte ”mange bundlinjer”: det kan gå på opfyldelsen af politiske mål, brugertilfredsheden, virkningerne på social lighed og ligestilling, den grønne bundlinje (er det godt for miljøet) eller tilfredsheden hos dem, der skal udføre opgaven (medarbejdertilfredsheden) mm. Og bundlinjen kan skifte i processen, hvis de politisk opstillede succeskriterier ændrer sig.

Der er efter min opfattelse flere områder, hvor de offentlige ledere kan drage nytte af at høre på de privates erfaringer.

Claes Nilas
Kommitteret i Styrelsen for International Rekruttering og Integration

Mens den private sektor typisk opererer med en klar bundlinje – nemlig den økonomiske. Der skal generes overskud til gavn for ejere og aktionærer.

Det andet er den kulturelle forskel: Mange moderne private organisationer fremtræder hurtigere og mere umiddelbare i deres beslutningsproces. Det offentlige er fortsat i høj grad præget af en skriftlig beslutningsproces, som endvidere skal gennem en hierarkisk godkendelsesproces. Og der er skriftligt nedskrevne krav til både sagsbehandling og beslutningsprocesser.

Den skriftlige proces giver mulighed for, at langt flere synspunkter, hensyn med videre kan afspejles i beslutningsgrundlaget, hvilket på den ene side fuldstændiggør beslutningsgrundlaget, men det komplicerer også beslutningen.

Begynder at ligne hinanden
Men vilkår og hensyn i de to verdener begynder i høj grad at få træk fra hinanden: I meget af det offentlige arbejde er den økonomiske bundlinje helt afgørende, og de politiske krav og idéer må udspilles inden for en fastlagt ramme. Vi ser også, at der i det offentlige er en langt større konsekvens over for ledere, der ikke kan levere de aftalte resultater.

Samtidig er den skriftlige og hierarkiske beslutningsproces under forandring som følge af et langt højere tempo i beslutningsgangene og et øget koordineringsbehov.

Og i det private vil man ofte være nødt til at tage miljømæssige hensyn ind, ligesom man ofte må have et stærkt fokus på den politiske bundlinje, for eksempel hensynet til CSR-krav, menneskerettigheder og etik, ligebehandling på tværs af køn, etnicitet og seksualitet eller hensynet til sunde arbejdspladser.

Så springet fra ledelse i det offentlige til ledelse i det private behøver ikke længere være så stort, for eksempel hvis man går fra en stor offentlig organisation til en relativt stor privat virksomhed.   

I det spændende kommissorium for Ledelseskommissionen er det flere steder nævnt, at man skal vurdere erfaringerne med ledelsesindsatser, og både i den private og den offentlige sektor.

Punkter til inspiration
Jeg har gennem årene mange gange været til erfaringsudvekslinger med private ledere og har også i VL-gruppe-sammenhæng, hvor man som offentlig leder jo absolut er i mindretal, ofte fået input om ”privat ledelsesstil”. Der er efter min opfattelse flere områder, hvor de offentlige ledere kan drage nytte af at høre på de privates erfaringer. Ikke som noget vi ukritisk skal kopiere, men derimod som noget, der kan inspirere og ”styrke kvaliteten af offentlig ledelse i fremtiden”, som det udtrykkes i kommissoriet for Ledelseskommissionen. Lad mig pege på fire inspirationspunkter:

1. Den ekstreme og meget synlige fokusering på resultatsiden kan gøre det lettere at sætte klar retning for organisationens arbejde og dermed føre til en stærk motivation hos medarbejderne. På trods af vores kompleksitet i det offentlige og de mange bundlinjer bør vi arbejde med fokusering på få og tydelige mål med henblik på at opnå den samme motivationseffekt hos medarbejderne. Samtidig kan et øget resultatfokus med den fornødne politiske opbakning overflødiggøre nogle af de mange regler og proceskrav, som mange offentlige driftsledere ser som en væsentlig barriere for at udøve god ledelse.

2. Nogle private organisationers evne til at skabe innovationsrum for medarbejderne, hvor der skabes et fagligt frirum uden styring ovenfra, og hvor idéer og resultater kan fremlægges direkte for topledelsen med henblik på hurtig beslutningstagen. Der stilles i stigende grad krav om, at den offentlige sektor skal være innovativ og nyskabende for dels at imødekomme politiske ønsker om politikudvikling og dels håndtere stigende forventninger fra borgerne til den offentlige service under stramme rammer for væksten i det offentlige forbrug.

3. Kunden i centrum for at øge salg og indtjening er naturligvis ikke umiddelbart overførbart til den offentlige sektor. Men det kan inspirere til en kultur med et stærkt fokus på den samfundsmæssige gavn og effekt af det offentliges virksomhed over for borgeren mere end på aktivitetens gennemførelse.

4. I nogle private organisationer er der særligt gode muligheder for karrierespring for de dygtige. Hvis du har særlige kompetencer inden for det faglige eller ledelsesdisciplinen. Uanset alder eller hensyntagen til det hierarki, der findes i alle organisationer. Dette med at få de bedste frem i rækkerne hurtigt kan udgøre en motivations- og fastholdelsesfaktor for de unge i mange offentlige organisationer.

Kan lære af hinanden
Og til sidst vil jeg gerne vende tilbage til DJØF Bladets artikel fra februar 2011: her pegede professor Jørgen Grønnegaard Christensen på, at det offentlige og det private kan lære af hinanden ved, at erfaringerne på tværs hentes tidligt i karrieren, hvor mange vil være motiverede for at bevæge sig på tværs af brancher og sektorer. Og det tror jeg personligt i høj grad også gælder de unge medarbejdere, vi har i år 2017.

Så også denne form for mobilitet bør indtænkes i vores fremtidige karriere- og talentudvikling og skal naturligvis gå begge veje. De privatansatte unge skal også være opmærksomme på den læring og udvikling, de kan få ud af at prøve sig af i det offentlige.

.....

Claes Nilas er 60 år, og er uddannet cand.jur fra Københavns Universitet i 1980. Claes Nilas er kommitteret i Styrelsen for International Rekruttering og Integration. Han har en mangeårig karriere i embedsværket, hvor han blandt andet tidligere har været departementschef for henholdsvis Ministeriet for Familie- og Forbrugeranliggender fra 2004 til 2005, Ministeriet for Flygtninge, Indvandrere og Integration fra 2005-2011 samt i Ministeriet for By, Bolig og Landdistrikter fra 2011 til 2015.

Politik har aldrig været vigtigere

Få GRATIS nyheder fra Danmarks største politiske redaktion

Omtalte personer

Claes Nilas

Direktør, Hjemrejsestyrelsen
cand.jur. (Københavns Uni. 1980)

0:000:00