Claes Nilas: Seks trin der gør mandag til ugens bedste dag

Af Claes Nilas
Formand, Nordisk Administrativt Forbund, vicedirektør, Styrelsen for International Rekruttering og Integration

Når offentlige statslige styrelser i disse år flytter til nye lokaler, sådan som det for eksempel er sket i det nye kontorbyggeri på Kalvebod Brygge i København (over for ”Fisketorvet”) med fem styrelser fra forskellige ministerområder under samme tag, er både chefkontoret og enkeltmandskontoret naturligvis afskaffet, og man sidder i stedet i forskellige former for grupper og storrum.

Min oplevelse er, at det at sidde ledere, akademiske medarbejdere og HK'ere blandet i fællesarealer, i storrum eller lignende, i høj grad kan medvirke til at gøre den offentlige arbejdsplads til et så velfungerede og rart sted at være, at man glæder sig til at komme på arbejde om mandagen.

Det er mandag, der er ugens bedste dag, ikke fredagen.

Det nye storkontor
Kontormiljøet bliver inspirerende og inkluderende. Der er tid til at interessere sig for hinanden, høre, hvordan sønnens fodboldturnering gik i Bjæverskov, spørge ind til weekendens venindetur til Barcelona, høre om det første møde med de kommende svigerforældre lørdag aften.

Men det kan også let markeres, hvornår der skal fokus på det faglige og være fuld koncentration herom.

Man kan anvende denne iboende motivation til at skabe endnu større arbejdsglæde, sådan at vi får arbejdspladser præget af trivsel, tilfredshed, lavt sygefravær og positive lederevalueringer, og ikke stress og meningsløs kontrol

Claes Nilas
Formand, Nordisk Administrativt Forbund og vicedirektør, SIRI

I forhold til det faglige giver arbejdet i storrum også merværdi.

Det er meget let at gå hen og spørge en kollega eller kort at nævne en problemstilling for chefen – man skal ikke først tage mod til sig, forbi et forkontor, banke på en lukket dør og så videre.

Det er i orden at spørge og være i tvivl, og der er ikke noget med at dumme sig.

I rummet dannes både formelle og uformelle netværk. Målet er det samme for alle – en høj kvalitet i opgaveløsningen, hvor de rigtige sten er vendt, inden man leverer resultatet eller produktet udadtil.

Og arbejdstiden bliver fyldt ud med en effektiv arbejdsindsats. Er der brug for et kort break, går man i kopirummet og printer den rapport fra ministeriet, man skal bruge som baggrund for et notat, går i køkkenet og får et glas vand eller en kop kaffe eller ringer til en god kollega, naturligvis fra en telefonboks, et mødelokale eller lignende, sådan at man ikke forstyrrer helheden.

Lederens ansvar for trivsel
I et interview i forbindelse med regeringens Sammenhængsreform udtalte statsminister Lars Løkke Rasmussen i et interview i Berlingske 28. april 2017:

”Vi skylder vores medarbejdere, at de får lov at bruge deres faglighed maksimalt og bruge mere tid på kerneopgaven og mindre tid på alt muligt diller-daller.”

Lederen understøtter den gode mandagsoplevelse ved så at sige at forenkle medarbejderens mandag.

Der er en klar vision for arbejdet. Medarbejderne kender retningen og succeskriterierne. De ved, hvad organisationen er sat i verden for. Der er fokus på kerneopgaven, og der er resultatmål.

Men der er en metodefrihed og faglige valgmuligheder i forhold til opgaveløsningen. Og kvalitetskontrol udføres med henblik på læring, ikke for at dunke medarbejderen i hovedet med manglende målopfyldelse.

Seks trin til mere motivation 
Mange har allerede glemt Produktivitetskommissionens arbejde, der blev afsluttet i foråret 2014, men i deres arbejde var der mange gode analyser af tilstanden i den offentlige sektor.

I analyserapport nummer tre om ”Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor” fra september 2013 var der gengivelse af et spørgsmål til næsten 3.000 offentligt ansatte om fordelene ved at arbejde i det offentlige.

Faktorer som gode karrieremuligheder og løn lå nærmest i bund, mens faktorer som meningsfyldt arbejde og indflydelse på udførelsen af arbejdet lå i top som faktorer, der gjorde det fordelagtigt at være offentligt ansat.

Den danske model for arbejdet, i al fald på det offentlige arbejdsmarked, kan efter min opfattelse anvende denne iboende motivation til at skabe endnu større arbejdsglæde, sådan at vi får arbejdspladser præget af trivsel, tilfredshed, lavt sygefravær og positive lederevalueringer, og ikke stress og meningsløs kontrol.

Der er, som jeg ser det, seks udviklingstræk, som de offentlige ledere bør fremme for at understøtte medarbejdernes såkaldte public service-motivation. Og dette er uafhængigt af MUS-samtaler, lønforhandlinger, overenskomster og så videre.

Det her drejer sig om den daglige motivation og arbejdsglæde, som fører til de gode mandage.

Tillid til opgaveløsning
For det første skal de offentlige ledere vise tillid til medarbejdernes opgaveløsning gennem en anerkendende tilgang og konkrete handlinger.

Det sker i relationen leder-medarbejdere gennem sproget, lederens begejstring, en positiv ansigt til ansigt-kommunikation og en åbenhed om lederens motiver og rummet for medarbejderens opgaveløsning.

Lederen investerer i stedet for at kontrollere.

Og medarbejderne får mulighed for at udøve selvstændige faglige skøn inden for de overordnede rammer, der gælder for de pågældende fagområder.

Medindflydelse
For det andet inviterer lederen til medindflydelse.

De unge medarbejdere i offentlige organisationer besidder stor faglighed og er helt naturligt optaget af indflydelse baseret på deres faglige viden.

Det er så vigtigt, at den offentlige leder fremmer videndeling inden for for eksempel et kontor eller en afdeling samt italesætter værdien af input fra forskellige faglige ståsteder.

På denne måde føler alle medarbejdere sig værdsat og bidragende.

"Plejer" har ikke altid ret 
For det tredje skal medarbejderne have ”udfordringsret”, i forhold til ”hvad vi plejer at gøre”.

Det skal omfatte, hvilke mål der styres efter, men især være muligheden for at udfordre både reglerne for arbejdets tilrettelæggelse og udførelsen − herunder anvendelse af nye smarte og digitale løsninger.

Denne tankegang er i nogle dele af den offentlige sektor ”institutionaliseret” i innovationslaboratorier, som man kan sige udgør aftalte ”rum” eller læringsformer i særlige rammer, men der er et stærkt behov for at indføre denne tankegang i alle dele af den offentlige sektor i en tid med rekruttering fra små ungdomsårgange og pres på udvikling af den offentlige opgaveløsning.

Udvikling i jobbet
For det fjerde skal vi have konstant fokus på udvikling i jobbet.

Vi står over for det faktum, at mange, især unge, medarbejdere faktisk fra starten af deres ansættelse i første job har visioner og tanker om deres karriereudvikling, der gør, at de kun ser et relativt kort tidsperspektiv i deres ansættelse.

Derfor er der gensidig nytte af, at tiden bruges til udvikling i jobbet gennem sidemandsoplæring, kompetenceudvikling, fremme af kvalitet, kreativitet og videndeling, netværksdannelse i kontoret samt generelt på arbejdspladsen og så videre.