Djøf: Nye samarbejdsformer udfordrer topchefer

Af Henning Thiesen
Formand for Offentlige Chefer i Djøf

Som offentlig topleder er det både udfordrende og udviklende at møde nye krav i forhold til egne kompetencer og i forhold til organisationen.

Et interessant eksempel er de nye samarbejdsformer, som offentlige organisationer tager del i, hvad enten vi kalder det et samarbejde, et partnerskab, co-creation eller en alliance.

Nu skal der tænkes nyt
Væksthus for Ledelse har netop afsluttet et projekt, der beskriver, hvordan både ledelse og en offentlig organisation må tilpasse sig og indtage en ny rolle i oven­nævnte sammenhænge.

Det handler om at få to ender til at mødes, så to plus to giver fem.

Henning Thiesen
Formand for offentlige chefer i Djøf

Traditionelt har der ikke været det manøvrerum, som kræves for, at man med succes kan udfolde en alliance, men nu skal der tænkes nyt: Eksempelvis en kommune, der ikke agerer myndighed, men bidrager med ledelseskapacitet, imens andre aktører (civilsamfund og private virksomheder) i pågældende samarbejde bidrager med fx know-how, ressourcer og engagement for at skabe værdi for de involverede.

Alle giver sit besyv med
Lad mig give et eksempel fra den konference, som Djøf var medarrangør af i fjor,  ”fuldkornspartnerskabet”.

Det er en alliance mellem Fødevarestyrelsen, Kræftens Bekæmpelse, Hjerteforeningen og Diabetesforeningen, samt en række fødevarevirksomheder.

De arbejder sammen om at forbedre folkesundheden ved at få danskerne til at spise mere fuldkorn.

Her er partnerne gået sammen til gavn for borgere i form af bedre sundhed, til gavn for myndighedsudøvelsen i form af mindre bureaukratisk regulering og mere tillidsbaseret styring samt til gavn for virksomhedernes mersalg og dermed bedre bundlinje.

Ofte er borgere og civilsamfund også selv aktører, og det handler om at skabe et samfund, hvor alle kan tage medansvar og har lyst til at bidrage til fællesskabet i samspil med det offentlige. Det kræver naturligvis ledelse.

Nye roller for toplederen
Samskabelse forandrer ledelsesopgaven og giver nye roller for toplederen.

Han eller hun sidder ikke nødvendigvis for bordenden, men faciliterer måske i højere grad beslutninger, som træffes i de nye konstellationer. Man skal kunne håndtere (endnu) større kompleksitet og kunne skabe synteserne eller bygge bro, når der sker samarbejde uden for fx en kommune eller en regions organisatoriske grænser i en såkaldt åben samarbejdsorganisation.

I væksthus-casene har toplederne nydefineret det organisatoriske rum på projektets betingelser og har arbejdet med at skabe rammer for dialog med forskellige aktører. Her fremhæver toplederne, hvor vigtigt det er at give plads til, at andre sætter dagsordenen, og at man begrænser sig til at styre rammerne.

En gentænkning af hierarkiet
Derudover skal topledere både spille sig selv på banen som idémagere, udviklere og facilitatorer og samtidig bygge bro mellem den offentlige organisation og de andre aktører. De har prioriteret et stærkt samspil med det politiske niveau for at sikre ejerskab opad.

Samtidig har de også erfaret, at samskabelse rejser behov for nye og anderledes strukturer og processer, som indebærer, at den offentlige leder skal gentænke det sædvanlige hierarki og rollen for det klassiske bureaukratiske system.

Snitfladerne, hvis vi stadig kan kalde dem det, mellem den offentlige organisation og de private virksomheder, frivillige aktører eller civilt regi overskrides, og der stilles krav om kortere beslutningsgange og smidighed. Måske bi­dra­g­­­er den offentlige organisation ved blot at stille lokaler til rådighed for ak­tiviteter i lokalsamfundet eller, som leder, tilbyde ledelsesmæssig bistand.

De offentlige organisationer har meget at vinde
En politiker i projektet peger på, at muligheden for at arbejde i samspil mellem det politiske niveau, borgere, vidensinstitutioner og private virksomheder fører til, at toplederne understøtter, at der skabes en endnu mere attraktiv offentlig arbejdsplads, fordi toplederlederne understøtter, at ledere og medarbejderne med de andre roller får nye kompetencer.

Måske bevæger den enkelte sig fra sagsbehandling til en rolle med mere projektledelse og kommunikation. De nye kompetencer kan dermed være en åbning for nyt job og vækst i den private sektor.

En produktionsdirektør i Novo Nordisk lægger vægt på, at projekter, man laver sammen, er lige så meget til fordel for virksomheden som for de andre parter.

Det handler om at få to ender til at mødes, så to plus to giver fem.

Novo Nordisk accepterer dog også, at en aftale kan blive en smule dyrere, såfremt den på længere sigt kan gavne virksomheden, fx ved at involvere den i uddannelsesområdet, så de også om 10 år er sikret veluddannet arbejdskraft.

En styrkelse af den demokratiske deltagelse
Jeg tror, man kan sige, at det for den offentlige topleder handler om at formidle den offentlige organisation som en politisk ledet organisation i et lokalsamfund – et fællesskab, hvor borgere og virksomheder mobiliseres og sætter deres ressourcer i spil med andre og gensidigt forpligtende relationer.

De offentlige topledere skal derfor være i dialog med virksomshedslederne, og én siger, at de gerne vil gerne være med til at gøre lokal­sam­fundet til et interessant sted at være borger og arbejdstager, og som han siger, ”skabe kulturel og erhvervsmæssig attractiveness lokalt”.

Samarbejdsformerne bibringer borgere og byen en særlig dimension, når kerneaktører fra offentligt, civilt og privat regi deltager.

Der er ingen tvivl om, at vi kommer til at se langt flere samskabelsesprojekter.

Det bliver både interessant og udfordrende ledelsesmæssigt og organisatorisk, og jeg tror, at forankringen og ansvarliggørelsen, der sker i og med de fællesskabende samvirker, også medvirker til at styrke almenvellet og den demokratiske deltagelse.