Niels Gotfredsen: Måling og tillid er ikke modsætninger

INTERVIEW: God arbejdsgiveradfærd er en helhedstænkning, der handler mere om medarbejderinddragelse end topstyring, mere om motivation end kontrol, og mere om fokus på kerneopgaverne end bureaukrati, fortæller direktøren for Moderniseringsstyrelsen, Niels Gotfredsen.

Niels Gotfredsen har været direktør for Moderniseringsstyrelsen siden 2011, hvor han kom fra en stilling som afdelingschef i Finansministeriet.<br>
Niels Gotfredsen har været direktør for Moderniseringsstyrelsen siden 2011, hvor han kom fra en stilling som afdelingschef i Finansministeriet.
Foto: Moderniseringsstyrelsen
Sine Riis Lund

Kontrolregime. Mistillid. Bureaukrati. Moderniseringsstyrelsens oplæg til fremtidig ledelse i staten har affødt stærke reaktioner i den offentlige debat. Ikke mindst fra faglige organisationer og politiske partier på Christiansborg.

Men resultatmålinger, benchmarking og systematisk afrapportering til ledelsen står ikke i modsætning til et tillidsfuldt samarbejde mellem ledelse og medarbejdere. Tværtimod, mener Niels Gotfredsen, direktør for Moderniseringsstyrelsen.

”Vores erfaringer og analyser viser, at de institutioner, hvor medarbejderne er motiverede, har gode kompetencer, indgår i et tillidsfuldt samarbejde og forstår og har ejerskab til mål og retning, også løser deres opgaver bedst og mest effektivt. Der er derfor brug for, at der gøres op med den gammeldags anskuelse om, at effektivitet og tillid på en arbejdsplads er hinandens modsætninger, og at tillid betyder fravær af ledelse,” siger han.

Ifølge målbilledet for god arbejdsgiveradfærd skal den gode leder netop sikre, at alle medarbejdere i organisationen har fokus på at bruge mest muligt af arbejdstiden på at levere på kerneopgaven, og at alle trives i deres arbejde. Dette skal opnås ved at sætte en klar strategisk retning, optimere sin brug af personaleressourcer, skabe en tillids- og resultatorienteret kultur og få mere adgang til ledelsesinformation.

Fakta
Målbilledet for god arbejdsgiveradfærd
Målbilledet indeholder fire overordnede dimensioner

1. Klar strategisk retning
2. Effektive personaleressourcer
3. Tillidsbaseret og resultatorienteret kultur
4. Ledelsesinformation og benchmarking

Kilde: Moderniseringsstyrelsen

Vi mener sådan set, at det her, om noget, trækker i retning af at måle mindre, fordi arbejder man med mål og retning på en intelligent måde, så bliver man bedre til at udvælge det, man har brug for at vide, og derfor har man sådan set også brug for at vide mindre.

Niels Gotfredsen
Direktør for Moderniseringsstyrelsen

Mål mindre, men bedre
En stor del af kritikken retter sig mod de resultatmålinger, som målbilledet også indeholder. Nogle fremhæver resultatmålingerne som et bureaukratisk uhyre, der blot vil stjæle tid fra kerneopgaven. Men det er en misforståelse, siger Niels Gotfredsen, der dog til dels forstår bekymringen.

“Hvis man ikke har et klart billede af, hvad ens kerneopgaver er, og hvad der er vigtigt for at løse dem, så er der en risiko for, at man måler på alt muligt, som ikke er vigtigt. Men det er også derfor, at vi lægger så meget vægt på, at man som leder skal afklare, hvad kerneopgaven er - og sætte en strategisk retning.”

Vi orienterer os som udgangspunkt mod staten, men har dialog med KL og Danske Regioner, som er optaget af samme problemstillinger.

Niels Gotfredsen
Direktør for Moderniseringsstyrelsen

Med en klar strategisk retning følger derimod forenkling.

“Vi mener sådan set, at det her, om noget, trækker i retning af at måle mindre, fordi arbejder man med mål og retning på en intelligent måde, så bliver man bedre til at udvælge det, man har brug for at vide, og derfor har man sådan set også brug for at vide mindre.”

Omvendt har ledelsen brug for informationer og målinger for at kunne træffe beslutninger på et oplyst grundlag, mener Moderniseringsstyrelsen.

Inddrag medarbejderne
Kritikerne har imidlertid svært ved at se, hvordan man meningsfuldt kan sætte resultatmål for eksempelvis en politibetjent. Eller hvordan man undgår at skabe skæve incitamenter med et snævert fokus på få målepunkter. Men her er det netop op til ledelsen at indarbejde mål, der både giver mening for strategien og for medarbejderne.

“Vi har i vores målbillede ingen ambition om at sætte mål for hverken politi, fødevarekontrol eller andre særlige grupper. Det skal give mening for medarbejderne, og hvordan man sikrer det, er noget, man skal afklare lokalt,” siger Niels Gotfredsen.

Står det til Moderniseringsstyrelsen, kan de offentligt ansatte også fremover se frem til mere brug af præstationsledelse. Ledere skal altså i højere grad have klare forventninger til medarbejderne, give dem feedback og anerkende medarbejdere, der gør en god indsats. Guleroden kan være løn, ros eller mere indflydelse på opgavevaretagelsen.

Niels Gotfredsen understreger, at præstationsledelse skal bygge på, at ledelsen er afklaret om kerneopgaven, har defineret den gode opgavevaretagelse og har fået forankret det på en gennemsigtig måde hos medarbejderne.

“Der, hvor det går galt er, hvis anerkendelsen ikke bliver opfattet som retfærdig og legitim. Og hvis man som medarbejder ikke kan gennemskue, hvad man bliver målt på, hvad der er godt og skidt, og hvorfor nogle får højere løn, så forstår jeg godt, at de ikke opfatter det som retfærdigt.”

Det væsentlige er anerkendelsen
Det handler desuden om at tage bestik af ens medarbejdergruppe. Præstationsløn er ikke svaret for alle.

“Har man en kultur, hvor medarbejdere ikke motiveres af løn, men det derimod kan skabe splid og utilfredshed, så kan man i stedet give anerkendelse gennem ros, via tildeling af mere ansvar eller noget helt tredje. Så vi siger ikke, at man nødvendigvis skal koble løn til præstation. Vi siger, at man skal anerkende den gode præstation.”

Præstationsløn kan dog være en god motivationsfaktor, mener Niels Gotfredsen.

“Det er rigtigt, at der mange steder er relativt få midler til særlige tillæg og vederlag i forhold til den samlede lønsum, men en væsentlig pointe fra vores side er, at det er vigtigt med anerkendelsen, og så må man jo bruge de lønmidler, der er til rådighed.”

Stort potentiale
Målbilledet for god arbejdsgiveradfærd er blevet lanceret i starten af det nye år og omfatter de 185.000 statsansatte lærere, politibetjente og embedsmænd. Ambitionen rækker dog videre.

“Vi orienterer os som udgangspunkt mod staten, men har dialog med KL og Danske Regioner, som er optaget af samme problemstillinger,” fortæller Niels Gotfredsen.

Et hovedfokus i målbilledet er desuden at optimere brugen af sine ressourcer inden for personale, arbejdstid og løn. Potentialet er stort. Alene i staten bliver der brugt cirka 90 milliarder kroner på lønninger, og de ansatte udgør i alt to tredjedele af statens udgifter til drift.

Målbilledet er dog ingen spareøvelse, understreger Niels Gotfredsen. Det handler om at styrke løsningen af kerneopgaverne.

Og noget tyder på, at mange institutioner er et godt stykke fra at udøve god ledelse efter Moderniseringsstyrelsens forbillede. Som en del af forberedelsen til målbilledet analyserede og interviewede Moderniseringsstyrelsen, sammen med McKinsey, ledere og medarbejdere i 20 statslige institutioner om arbejdsgiveradfærden på deres arbejdsplads.

Blandt observationerne var, at de færreste institutioner har overblik over tidsforbrug på kerneaktiviteter. De færreste institutioner udfører reel præstationsledelse, den strategiske retning anvendes typisk ikke som styringsværktøj, og ændringer i strategiske eller operationelle mål fører ikke systematisk til ændrede personalenormeringer.

Frivillighedens vej
Det står dog institutionerne frit for, om de vil tage målbilledet til sig.

“Det er et værktøj, som vi stiller til rådighed. Det her skal jo kun forankres i institutionerne, fordi de selv synes, det giver mening. Hvis de ikke lokalt synes, det giver mening, så kommer de ikke til at lede på nogen god måde på baggrund af det.”

Moderniseringsstyrelsen vil derfor forsøge at udbrede værktøjet via kommunikation, netværk og eksemplets kraft. En række arbejdspladser har vist interesse i at være pilotinstitutioner, og styrelsen er selv i fuld sving med at indføre tankerne.

Særligt i akademiske kredse bliver det diskuteret, om Moderniseringsstyrelsens målbillede er et opgør med styringsparadigmet new public management. Niels Gotfredsen vil dog gerne mane det synspunkt til jorden.

“Det er vigtigt for mig at sige, at vi ikke arbejder efter noget særligt paradigme – og heller ikke gjorde det før. Vi arbejder for at gøre lederne bedre og dygtigere, men vi ser ikke det her som et opgør med hverken new public management eller andre paradigmer. Vi er optaget af, hvad der foregår i dagligdagen på de statslige arbejdspladser.”

Politik har aldrig været vigtigere

Få GRATIS nyheder fra Danmarks største politiske redaktion


0:000:00