Thiesen: Succesfuld ledelse på rette niveau

Af Henning Thiesen
Formand for Offentlige Chefer i Djøf

Den, der er bedst til at svejse, er ikke nødvendigvis den bedste sjakbajs. Og nogle chefer og medarbejdere har i deres karriere været vidne til, at en dygtig medarbejder er blevet forfremmet til at blive en middelmådig chef.

Men det handler ikke bare om, hvorvidt den nye chef flyder ovenpå eller går til bunds. Den jernbyrdstest er uhensigtsmæssig for organisation og mennesker, og den skal vi undgå.

Det er tværtimod vigtigt, at der er opmærksomhed i chefgruppen, og at der er teamsupport af det nye medlem af kollegiet. Derudover er det vigtigt, at chefens chef er klar over udfordringerne for en ny chef, der skal omstille sig fra medarbejder til chef. Derved bliver man ikke ladt i stikken, men har større chance for succesfuldt at ”stige i graderne”.

Den, der er bedst til at svejse, er ikke nødvendigvis den bedste sjakbajs. Og nogle chefer og medarbejdere har i deres karriere været vidne til, at en dygtig medarbejder er blevet forfremmet til at blive en middelmådig chef.

Henning Thiesen
Formand for Offentlige Chefer i Djøf

En ny ledelsesdisciplin
En vigtig del af topchefers opgave er chefudvikling. I den sammenhæng er succession management, efter­følgel­sesledelse, en ret ny ledelsesdisciplin. Det handler dels om, hvem der skal følge efter på chefposten. Og dels om, hvilke kompetencer og værdier der er centrale for at bedrive kompetent ledelse på det relevante niveau i hierarkiet, så pågældende bliver en god chef. Succession forener med sin oprindelse både efterfølgelse og succes.

Vi chefer skal skabe gode resultater og på andre måder lykkes i vores stillinger i forhold til de forventninger, vi skal levere på. Om man lykkes, handler også om at være på det rette trin på karrierestigen og dermed om organisationens evne til at placere cheftalenter det rette sted.

En vigtig del af topchefers opgave er chefudvikling. I den sammenhæng er succession management, efter­følgel­sesledelse, en ret ny ledelsesdisciplin.

Henning Thiesen
Formand for Offentlige Chefer i Djøf

Offentlige Chefer i Djøf har netop som ét indsatsområde sat fokus på talent- og kom­pe­tence­udvikling, og Djøf har sammen med blandt andre KL og Danske Regioner i Væksthus for Ledelse sat spot på de kompetencer og udfordringer, der bør være på de forskellige chefniveauer i en organisation, og ikke mindst, hvad skiftet fra ét niveau til det næste indebærer.

Hvad er du chef for?
Tankegangen er, at succeskriterierne for ledelsesopgaven er forskellige alt efter, hvad det er, chefen er chef for. Leder man medarbejdere, er man chef for chefer eller for hele organisationen? Og hvad er der på færde, når man træder ind i dette job? Er der tale om en helt ny rolle og placering i organisationen, og skal de gode gamle kompetencer måske aflæres, og nye læres? Hvilke kompetencer skal trænes, for at man dækker paletten?

Projektet er nu mundet ud i rapporten Pas på trinet!, som er i tråd med Leadership Pipeline i den Offentlige sektor (2012), hvor en række kommuner, regioner og styrelser leverede cases. Nu suppleres med interview med chefer, der har prøvet kræfter med overgangen, og rapporten sætter tanker i gang om, hvad der skal til for at skabe succes på det pågældende niveau.

De kompetencer, man skal beherske som offentlig chef på forskellige niveauer, ligner umiddelbart hinanden og hedder tit det samme: politisk tæft, strategi, kommunikation, faglig ledelse og så videre. Men kompetencerne skal praktiseres vidt forskelligt, alt efter om du for eksempel er topchef, fagdirektør, afdelingschef eller kontorchef.

Sund eller sårbar organisation
Derudover rejser der sig med pipeline-ideen en række refleksionspunkter: Hvor er der huller i organisationen? Er der generationsskifte undervejs? Er der chefer, der savner udfordringer? Er der chef-dækning på de kritiske funktioner? Og er der risiko for videntab, hvis én chef skifter job? Kort sagt, er organisationen sund eller sårbar? Svarene er ikke alene et ansvar for HR-afdelingen, men indebærer et ansvar for ledelsen at kunne spotte cheftalenterne, udvikle dem og ”klargøre” dem til næste niveau.

En pipeline-ide kan også tjene som et ledelsesgrundlag, som den offentlige or­ganisation kan bygge en professionel ”efterfølger”-taktik på baggrund af. En tænkning i værdikæde for ledelse kan for eksempel anvendes, når der skal la­ves chefmålinger, skabes kompetenceprofiler for cheferne eller udformes le­derudviklingsprogrammer.

Kig bredt efter den nye chef
Hvad skal chefernes chefer kigge efter, når de skal spotte talenter? Resultater og adfærd. Ja, men det kan også være relevant at inddrage spørgsmålet, om topchefen skal hente nye chefer ind fra andre søjler, andre sektorer eller måske fra den private sektor.

Pipelinen er netop ikke kun noget, der føder op vertikalt. Nogle gange skal man lave springertrækket med et skridt til siden og to skridt op. Eller en strategisk chef eller direktør kan spørge sig selv, om der er den rette mangfoldighed i chefgruppen, hvor hurtigt går cheferne ind i chefrollen, skal den nye chef hentes op fra rugekassen i niveauet underneden, eller skal hun rokeres ind via et sideværts ryk? Har man brug for mere operationel erfaring, før man rykker op på et strategisk niveau? Hvad mangler man på det givne niveau, og hvad skal der til for at erhverve det?

En god forfremmelse er udtryk for en dynamik og et udviklingsspørgsmål, og Djøf understøtter meget gerne, at nyudnævnte chefer på ét niveau får del i et netværk ”på niveau” eller får en mentor, der endda ofte med fordel slår sine vante folder uden for egen organisation.

Måske skal der netop et netværk eller kompetenceudvikling til på et par områder, for at chefen kommer sikkert fra start.