Marianne Thyrring: Ud med skemalagt dialog, ind med nærvær i ledelsen

KLUMME: Det er direktionens ansvar at klæde lederne på til at tale med medarbejderne, og uden løbende og nærværende dialog bliver virksomhedens mål og strategi aldrig fælleseje, og medarbejderne forbliver uengagerede, skriver Marianne Thyrring. 

Af Marianne Thyrring
Direktør, DMI 

Direktionen er på én planet, og resten af organisationen er på en anden. Direktionen er alene hjemme med sin strategi, medarbejderne har hørt om den, men har ikke helt forstået, hvad storheden er, og hvad der skal gøres. Eller hvorfor. Derfor gør folk, som de plejer. Men det ved direktionen ikke.

Et dilemma de fleste virksomheder kender til. Private som offentlige.

Det er en skam. Ledernes væsentligste rolle er at kunne fortælle fortællingen; hvorfor er vi her, hvad skal vi og til gavn for hvad?

Jeg skal være den første til at indrømme, at denne del af ledelsesopgaven er rigtig svær og nemt glipper. Som direktion fejler vi i at klæde vore ledere godt nok på til at forklare, hvad det er, der skal ske.

Det er også derfor, at de ikke gode nok til at fortælle videre og omsætte fortællingen til lokalt relevant information, som kan engagere og forpligte medarbejderne. Vi får ikke skabt dialogen.

Ingen er med på bussen
Som direktion er vi desuden blinde for, at der er ting, organisationen og medarbejderne ikke ser. Vi vil i mange processer være meget længere fremme end resten af huset; vi har tænkt gennem længere tid, snakket og drøftet, tegnet og regnet.

Når resultatet er der, mangler vi bare en PowerPoint præsentation til kantinemødet - den skal vi så lige huske at lægge på intranettet bagefter - så kører bussen!

Men det gør den jo ikke. Bussen kommer ikke engang afsted fra stoppestedet. Chauffør og billetkontrollør sidder klar i bussen, men der er ingen passagerer; ingen forstår destination og rute.

Derfor er der heller ikke rigtig nogen, der tager med på turen. De tager hellere den velkendte rute til det sted, de kender, der hvor de længe har været glade for at være. 

Stærk lederidentitet er værdibaseret
Ledernes bevidsthed om den væsentlige opgave, der ligger i kontinuerligt at kunne ‘fortælle fortællingen’ og omsætte den til en praktisk ramme for arbejdet i hverdagen, er i mange tilfælde for ringe.

Lederen med stærk lederidentitet klarer opgaven bedre end ledere, der ikke er fortrolige og glade for rollen, som den der oversætter og forklarer. 

Lederen med den stærke lederidentitet leder ved hjælp af værdier. Virksomhedens, som sine egne. Derigennem bliver fortællingen overfor medarbejdere troværdig og autentisk.

Det er afgørende for at få medarbejdernes følgeskab. Den troværdige og autentiske leder er også hende, der står på mål for den samlede forretning - også selv om de har klumret i det et andet sted i organisationen.

Den værdibaserede leder bidrager til ledelsen og kommunikationen på tværs.

Den vigtige dialog
Ledelsens oplevelse af egen gennemslagskraft er typisk for optimistisk.

Jeg har gennem den seneste tid snakket med en del DMI-medarbejdere om, hvad de synes, vi skal gøre ved det her dilemma. De har gode og simple råd: tal med os!

Kom rundt i organisationen og fortæl det, I gerne vil, vi skal vide, og lad os snakke om, hvad betydning de nye ideer har for os. Tal med os om, hvordan vi kan hjælpe til med at indfri ambitionerne, hvordan vi kan sætte vores faglighed i spil.

Denne dialog og samtale skal være løbende og nærværende. Ikke i et skema for tre måneder; så er det overstået, tjek. Dialogen skal favne den faglighed, som skal udvikles og bidrage til at nå målene i strategien. Strategien skal blive fælleseje.

Mere nærvær, færre PowerPoints
Direktionens ansvar er naturligvis gennem ledelsen af vore dygtige ledere at give dem modet til at fortælle den fælles fortælling. At være ledere med mod på at være i dialog med vore faglige medarbejdere og ikke gå i panik, når svaret ikke bare ligger lige for.

Vi skal turde den åbne snak om tingene og samtidig turde træffe de nødvendige beslutninger for at kunne flytte os tilstrækkeligt hurtigt.

Jeg ser frem til et forår, hvor vi på DMI skal i gang med at søsætte en ny strategi. Vi skal lykkes med færre PowerPoints og mere nærvær og faglig udvikling.

Målsætningen er, at alle DMI’er står i kø ved busstoppestedet med hver sin faglige oppakning, som de skal have med ombord i bussen for at kunne bidrage til, at vi samlet bliver et endnu mere værdifuldt meteorologisk institut for Rigsfællesskabet.

Det skal nok blive både spændende og helt sikkert svært.

-- 

Marianne Thyrring er direktør for DMI og forhenværende departementschef i Miljøministeriet. Herudover har hun også været ansat i Skatteministeriet, Økonomi- og Indenrigsministeriet, samt været vicekabinetchef for Ritt Bjerregaards kabinet i EU-Kommissionen og fiskalattache ved den Danske EU- Repræsentation.

Forrige artikel Concito fejrer ét årti: De næste 10 år er for alvor afgørende for klimaet Concito fejrer ét årti: De næste 10 år er for alvor afgørende for klimaet Næste artikel Jesper Theilgaard m.fl.: Flyskatter er både fornuftige og retfærdige Jesper Theilgaard m.fl.: Flyskatter er både fornuftige og retfærdige
  • Anmeld

    Hans J. Høyer · Direktør

    Præcis

    100% opbakning herfra til synspunktet. Vi har Djøficieret det ledelsesmæssige nærvær og pakket det ind i processer, strukturer og skemaer. Det birker godt til leverancer, ydelser og kvalitetssikring, men spærrer for det ledelsesmæssige nærvær mellem chef og medarbejder. Her gælder umiddelbarhed, autencitet og indlevelse.