Thyrring: Jeg vil skrive mit ledelsesgrundlag og dele på DMI

Af Marianne Thyrring 
Direktør, DMI

Hvis jeg tænker på alt for meget andet end at styre mine ski, når jeg suser ned ad pisterne i Østrig, vælter jeg med sikkerhed. Det er der empiri for, skulle jeg hilse at sige.

Hvis jeg ikke fokuserer skarpt på formålet og rollen, jeg har som offentlig leder, vælter jeg og DMI også.

En skiferie med familien giver lejlighed til at udvikle vinterrefleksioner. Refleksioner inspireret af de gode samtaler til afterskiing, over morgenmaden, i saunaen eller i liften.

Med de nu voksne børn og svigerbørn og deres fortællinger fra de første år på arbejdsmarkedet får man god indsigt i, hvordan de ‘voksnes’ ageren som ledere opfattes. Min vinterrefleksion er således underbygget af en del fortællinger fra det virkelige liv, både i privat og offentligt sektor.

Lederskab kræver selvrefleksion
Med dette blogindlæg vil jeg gerne give en stafet videre i form af et spørgsmål, som jeg tænker, at alle vi – politikere og embedsfolk – der bidrager til ledelsen af det offentlige Danmark, bør stille os selv:

Jeg har også besluttet mig for at skrive mit personlige ledelsesgrundlag, som skal hjælpe mig selv til at forstå, hvordan jeg kan udvikle mit lederskab.

Marianne Thyrring
Direktør, DMI

Tager vi overhovedet lederskabet på os? Sidder ledelseskasketten, hvor den skal? Glider den ned i øjnene, eller flyver den af i farten?

Træffer vi som ledere de nødvendige beslutninger, og kan nogen se, hvad vi har besluttet? Bringer vore bestræbelser os nærmere målet? Hvad gør du som leder, når du har forvildet dig ud på pisterne? Hvilken sværhedsgrad vælger du, og har du overhovedet erkendt sværhedsgraden? Blå, rød eller sort pist?

Løber du driftsstabilt og rutinemæssigt, som du plejer, eller drister du dig ud offpist eller på sværere pister end sidste år? Erkender du, hvis der bør bedre teknik og læring til for at forbedre dine resultater? Tager du et par timer med en skilærer? Er du overhovedet opmærksom på, hvad de fælles behov i truppen er for at få en god dag, eller bliver du hurtigt træt af at vente på de andre ved liften?

Eller står det så skidt til, at du faktisk er mest optaget af at blive set i det smarteste outfit såvel i lifterne som på afterskiing-stedet? Det vil sige, at du helt har opgivet at performe og levere resultater.

Banaliteter er afgørende
Alle disse spørgsmål kunne lige så godt stilles om de valg, lederen træffer dagligt, når håndværket ledelse skal bedrives og lederskabet skal fyldes ud.

Mine rejsefæller på skituren – gode venner og de nu voksne børn – har undret sig over elementer i udøvelse af ledelse, som man kunne driste sig til at sige er banale.

Men i den virkelige verden, ude på arbejdspladserne, er disse banaliteter afgørende for, om vi lykkes med at løse opgaverne og nå målene. Afgørende for, om dem og det, vi leder overhovedet flytter sig og trives med det, de gør.

Jeg nævner lidt i flæng:

• Skituren efterlyser klarhed i fortællingen om, hvad vi skal, hvorfor vi skal det og hvordan. Mange strategier produceres, tilpasses, nusses og pudses, uden at nogen medarbejder overhovedet kommer til at forstå, hvad meningen med det hele er.
  
  
• Medarbejderne fortsætter således med at løse opgaverne, som de plejer og som de har lyst til. Ledelsen befinder sig på én planet og medarbejderne på en anden.
  
  
• Skituren lægger mærke til, at mange ledelser ikke har en åben og lige dialog med medarbejderne, men har større fokus på egen status end den ledelsesmæssige funktion – det arbejde – som ledelsen jo skal udfylde som rammesættende i virksomheden. Det mindsker respekten for ledelsen og reducerer troen på, at ledelsen rent faktisk er en del af holdet.
  
  
• Skituren undrer sig over, hvor ofte den offentlige organisations eget ve og vel kommer før betjeningen af borgerne. Hvordan går det mon til, at den stærkt psykisk syge pige pludselig ikke får besøg af en hjælper i 14 dage, fordi én af hjælperne først har barn sygt (fair nok og helt ok) og i ugen efter er på ferie (også fair nok og helt ok). Men hvorfor har ingen fokus på den unge borgers behov for hjælp og finder alternative løsninger? Hvorfor bliver løsningen af en intern udfordring prioriteret frem for at finde en relevant løsning for varetagelse af borgerens behov?

Ledere bør skabe personligt ledelsesgrundlag
Vinterrefleksionen og læringen fra skiferien har sat et spejl op for mig, som giver mulighed for at se på mig selv og mit lederskab udefra. Jeg håber, at alle I andre, der også beflitter jer med ledelse af den ene eller anden karakter, kan få glæde af dette spejl og at I tør kigge i det og tør tænke over, hvad I ser. Kigge så længe, at ledelseskasketten sætter sig solidt på toppen af hovedet med skyggen frem og fartstriberne i nakken.

Jeg har besluttet mig for at studere spejlbilledet grundigt. Jeg har også besluttet mig for at skrive mit personlige ledelsesgrundlag, som skal hjælpe mig selv til at forstå, hvordan jeg kan udvikle mit lederskab. Jeg vil dele ledelsesgrundlaget med ledere og medarbejdere på DMI, som jo dagligt udsættes for direktørens luner. Det er da det mindste, jeg kan gøre.

Jeg håber, at mange med mig, og senest når Ledelseskommissionen udkommer med sin rapport, hvor vi peger på behovet for, at vi i offentlig sektor får skabt ‘Ledelseslyst & Ledelsesglæde’, vil fatte pennen og kaste sig ud i at kortlægge sig selv som leder og skrive ned, hvordan I vil forvalte jeres lederskab til gavn for produktionen af de fælles samfundsgoder.

God arbejdslyst!

.....

Marianne Thyrring er uddannet cand.scient.pol. fra Aarhus Universitet i 1984. Hun har været direktør hos DMI siden 2013. Hun har været bestyrelsesmedlem hos JØP siden 2015 og bestyrelsesmedlem hos DJØF Forlag siden 2013. Thyrring har tidligere været departementschef i Miljøministeriet i perioden 2007-12. I 2013 blev hun projektmedarbejder i Økonomi- og Indenrigsministeriet, hvor hun frem til juni 2013 havde til opgave at undersøge og afdække det lokale demokratis tilstand i Danmark.