Thyrring: Nye ledere skal ikke spises af med klippekort til coaches

DEBAT: Hjælpen til nye rådvilde ledere bør komme internt fra andre ledere - ikke fra udefrakommende coaches. Det er ledernes selvstændige opgave at gøre hinanden stærke og finde løsninger, skriver Marianne Thyrring, direktør, DMI. 

Af Marianne Thyrring
Direktør, DMI

Jeg kender rigtig mange ikke mindst yngre ledere, som bruger en del tid og energi i coachens konsultation. Jeg kender en del nyudnævnte ledere, som inden de stort set har sat sig i stolen, ønsker sig 10 timer til besøg hos en coach. Jeg kender arbejdspladser, hvor ledelsen uopfordret stolt tilbyder lederne løbende forløb hos coaches.

Hvorfor har lederne brug for at være i ekstern terapi og samtaleforløb for at kunne løse deres opgaver? Hvad er det dog, der gør, at de vanskeligheder, som utvivlsomt følger med enhver ledelsespost, bedst tænkes løst ved at støtte sig op ad folk ude fra?

Frygt for, at mesterlæren går tabt
Mit debatindlæg er ikke en hetz mod coaches! Slet ikke. Der kan naturligvis opstå situationer i arbejdslivet, hvor det er meget værdifuldt og måske endda nødvendigt at inddrage en upartisk tredje – coachen – der kan træde til og stille relevante spørgsmål og klæde lederne på til både personligt og ledelsesmæssigt at løse vanskelige opgaverne og agere i de svære situationer.

Jeg er forresten også en stor fan af mentorer. Både mentorordninger på de enkelte arbejdspladser og eksterne mentorer i form af erfarne ledere, som kan samtale med blandt andet kommende eller unge ledere. Jeg befinder mig selv i begge roller af og til og nyder det.

Min bekymring for klippekortene til coaches består i en frygt for, at mesterlæren i faget ledelse går fløjten! En bekymring for, at vores interne styrke til at opdyrke, udvikle og videreudvikle ledelsesressourcen går tabt. Jeg er ikke efter kvaliteten af de eventuelle eksterne bidrag.

Mesterlæren, som jo består i, at topledere har en meget, meget væsentlig opgave i ikke blot at udvikle en leadership pipeline – men også at udvikle de nye og sådan set også de erfarne ledere og få dem til at trives og levere. Det handler om, hvordan vi, der er i gamet, leder ledere.

Den opgave kan ikke udliciteres og løses af en coach.

Løbende dialog og den konkrete træning
Under mesterlæren lærer den nye leder om, hvordan ledelse bedrives på den enkelte arbejdsplads. Om kultur og tradition. Om medarbejderne og relationer. Om forventninger. Alt sammen for at kunne forstå den kontekst i hvilken opgaverne skal løses. Den nye leder lærer, at der er støtte og læring at få i egen organisation. Og den nye leder opbygges med selvtillid og gå-på-mod.

Ved mesterlæren forstår jeg den løbende dialog og konkrete træning, som den erfarne leder skal tage på sig i forhold til sine yngre kolleger og andre ledere, som har behov for støtte. Den træning der består i sammen at reflektere over ledelsesmæssige spørgsmål og komplekse situationer. I den dialog er der også et væsentligt element af udviklingsfeedback til den trænede og modne leder.

Mesterlæren fordrer, at den ledelsesmæssige organisation fungerer sådan, at der er plads til at være ny og uprøvet leder. Man kan jo ikke gennemføre et marathonløb, bare forbi man melder sig ind i løbeklubben Sparta! Der skal træning og træning og atter træning til for at lykkes. Sådan er det også med ledelse og arbejdet som leder. Det gælder også for den erfarne leder, som oplever, at rammerne for løsningen af opgaverne hele tiden forandrer sig. Derfor skal virkemidlerne også forandre sig.

En opgave, der ikke kan udliciteres
Langt de fleste mennesker oplever, når de første gang får en formel post som leder, en betydelig følelse af ensomhed og utilstrækkelighed. Alle kigger på dig og forventer, at du på sekundet for udnævnelsen har svaret på alle spørgsmål og sætter noget i gang, der løser eksisterende vanskeligheder snapt.

Intet under, at den uprøvede leder kommer til at tænke på, hvor den nærmeste coach mon befinder sig. Intet under, at man føler sig noget alene hjemme i den suppedas, som forgængeren har efterladt sig. For sådan er det jo også. Intet ledelsesansvar er historieløst. Man vedgår sig arv og gæld og bliver bedømt på det, man så selv kan komme afsted med, efter den berømte streg er tegnet i sandet.

Og det er her, jeg er bange for, at værdien af mesterlæren i ledelse er gået lidt i glemmebogen. Lederne omkring den nye leder har til opgave at træne med den nye leder og gøre vedkommende fortrolig med både ansvaret og opgaveløsningen. Lederne omkring den nye leder skal bidrage til at reducere ensomheden og følelsen af at skulle kunne levere alt perfekt fra dag et.

Ledere, der leder andre ledere, har som en central del af deres opgaveportefølje at forestå denne mesterlære. En opgave, som efter min menig ikke kan udliciteres. Men en opgave, som er personligt krævende, fordi den stiller krav om god tid til dialog og krav til ens evne til at lytte, vilje til at erkende vanskeligheder, modet til at hjælpe og stå på mål for og ikke mindst modet til at forhindre fejlangsten, som er en slange, der trives i mange ledelser i den offentlige sektor.

I god mesterlære overkommes fejlangsten i fællesskab. Den gode leder skaber rammer omkring den uprøvede leder, som giver hende lyst til at innovere og prøve nyt. Hvis usikkerhed, om hvorvidt sikkerhedsnettet og opbakningen folder sig ud, når noget går galt, breder sig, overtager "plejer" styringen og forhindrer udvikling. Medarbejderne bliver usikre og brokker sig - og nummeret til coachen findes frem!

Erfaringer fra DMI 
Udviklingen af stærke ledelsesteams og systematiske dialoger i ledelserne – om ledelse – på tværs af hierarki og faglighed er for mig et centralt element i mesterlæren. Men også i den individuelle ledelse af andre ledere har os med nogle år på bagen en meget stor opgave i at tilbyde vores støtte og hjælp med henblik på at sikre, at de unge ledere kommer godt i gang og virkelig får lyst til og mod på at udvikle nye løsninger sammen med de medarbejdere, de er sat i spidsen for.

Hvad gør I så selv på DMI, kunne man spørge. Sikkert ikke nok!

Men vi arbejder med at udvikle vore ledelsesmæssige relationer på tværs af organisationen. Vore driftsledere har driftsansvaret i teams og forestår således den direkte opgavetilrettelæggelse og personaleledelse. Det kan til gengæld kun lykkes, hvis cheferne for afdelingerne og for den sags skyld direktionen hjælper til med at sikre rammerne og kontinuerligt træner med driftsledere i troen på, at de kan løse deres opgaver sammen med medarbejderne.

Det er i min verden mesterlære. Det er ikke indviklet, men det er personligt krævende. I den gode dialog bliver vi i toppen af virksomheden vidende om, hvordan vor produktion har det, ligesom de daglige ledere får bedre indsigt i den kontekst, de spiller ind i. Den gode dialog skaber grobund for de vigtige personlige relationer, som ledelse også handler om. Relationer som gør, at den enkelte leder ved, hvor tryghed og læring kan søges, og gode råd til løsning af de mest bøvlede sager kan hentes.

En fælles lederindsats
De fleste af os har prøvet at føle os helt alene hjemme med en svær eller træls opgave, som sikkert også er risikofyldt. Mange har forhåbentlig oplevet, at nogen kom dem til undsætning. Men mange oplever desværre også det modsatte. Og derfor kommer de til at tænke på coachen som en, der kan finde på gode løsninger og lytte.

Mit budskab er, at hjælpen skal – som led i mesterlæren – komme fra lederne omkring den rådvilde, fordi vi som ledere har en selvstændig opgave i at spille hinanden stærke og finde løsninger. En fælles indsats for at sikre en stærk offentlig sektor med solid og relevant produktion af de mange velfærdsydelser, som danskerne dagligt efterspørger.

Og jeg vil da ikke undlade at bemærke, at der i ledelsesudviklingen i mesterlæren er god plads til vore politiske ledere, når det kommer til at forventningsafstemme og bære ansvar og udvikling i fællesskab.

.....

Marianne Thyrring er 57 år. Hun er uddannet cand.scient.pol. fra Aarhus Universitet i 1984. Marianne Thyrring har været direktør hos DMI siden 2013. Hun er bestyrelsesmedlem hos JØP siden 2015 og er bestyrelsesmedlem hos DJØF Forlag siden 2013. Marianne Thyrring har tidligere været departementschef i Miljøministeriet i perioden 2007-2012. I 2013 blev hun projektmedarbejder i Økonomi- og Indenrigsministeriet, hvor hun frem til juni 2013 havde til opgave at undersøge og afdække det lokale demokratis tilstand i Danmark.

Forrige artikel Jørgen Henningsen: Intet opmuntrende over kommende energiaftale Jørgen Henningsen: Intet opmuntrende over kommende energiaftale Næste artikel Peter Møllgaard: Internationale markeder skal sikre forsyningssikkerhed Peter Møllgaard: Internationale markeder skal sikre forsyningssikkerhed
Forskningsminister: ”Nu binder vi os til den grønne mast”

Forskningsminister: ”Nu binder vi os til den grønne mast”

INTERVIEW: Forskningsminister Ane Halsboe-Jørgensen har talt for at få mere politisk kontrol med fordelingen af forskningsmidlerne. Den skal skubbes i en grøn retning, mener hun og regeringen. Nu siger hun, at hun også vil følge mere med i, om pengene så kommer ud og gøre gavn for den grønne omstilling. Hvis ikke, skal der sadles om fra politisk side.