Hvordan motiverer man offentligt ansatte?

Af Mogens Jin Pedersen
Postdoc, ph.d. ved SFI - Det Nationale Forskningscenter for Velfærd og Institut for Statskundskab ved Aarhus Universitet

Der er forskel på offentlige ansattes arbejdsmotivation. 

Samtidig hænger motivationen uløseligt sammen med den arbejdsindsats og de resultater, der ydes på arbejdspladsen. 

Med hvad motiverer i særlig grad de offentlige ansatte til at arbejde hårdt og fokuseret? Og hvad kan offentlige personaleledere gøre for at stimulere arbejdsmotivationen blandt de ansatte? 

Det centrale er, at man som personaleledere på systematisk vis bestræber sig på at formidle og påminde de ansatte om, hvordan deres daglige arbejde har stor betydning for servicebrugernes liv og samfundet.

Mogens Jin Pedersen
Postdoc ved SFI

Med denne artikel vil jeg gerne stille skarpt på disse spørgsmål. Konkret ønsker jeg at fremhæve en lovende tilgang til offentlig personaleledelse, der kan medvirke til at sikre en høj arbejdsmotivation og indsats blandt de ansatte. 

En tilgang, der er relativ let implementerbar og som fokuserer på at engagere et identitets- og værdibaseret arbejdsmotiv, der særligt er fremtrædende blandt ansatte i den offentlige sektor. 

De særlige offentligt ansatte
Personaleledelsestilgangen og dens forventede virkning har sin begrundelse i to forhold, der i sig selv er værd at diskutere nærmere.  

For det første sætter meget forskning spørgsmålstegn ved virkningen af personaleledelsesredskaber, der via præstationsbaserede økonomiske incitamenter søger at motivere ansatte til at udvise en særlig målrettet og engageret arbejdsindsats. Redskaber, der som delelementer af præstationsledelse har vundet kraftigt indpas i den offentlige sektor i de seneste årtier. 

For det andet viser forskningen i offentlig forvaltning, at offentlige ansatte ofte er anderledes arbejdsmotiverede end ansatte i den private sektor.

Jeg ønsker derfor at konkretisere, hvad offentlige personaleledere gøre for at stimulere arbejdsmotivationen blandt de ansatte på baggrund af en nærmere gennemgang af disse to forhold.

Hvorfor overhovedet interessere sig for at indkredse bestemte personaleledelsesredskaber, der kan være tilsvarende eller mere virkningsfuld til at stimulere de offentlige ansattes arbejdsmotivation end fremherskende personaleledelsestilgange?

Først og fremmest bidrager en afklaring af lovende personaleledelsesredskaber med vigtig viden om, hvordan vi kan sikre kvaliteten af den danske offentlige service for fremtiden. 

For det andet støtter samfundsudviklingen i de sidste tre årtier dette fokus.

NPM på retræte
Under overskriften “New Public Management” har en række ledelsesreformer ført til forandringer af den offentlige sektor og dens organisation i de fleste vestlige lande, Danmark inklusiv. 

Reformiveren har været drevet af en søgen efter at modernisere og forbedre den offentlige service, herunder at skabe en mere effektiv og responsiv offentlige sektor. 

Reformtendensen har været kendetegnet af tre hovedelementer: administrativ decentralisering og dekomponering, markedsliggørelse af den offentlige service samt fokus på præstationsledelse, sidstnævnte ikke mindst i form af måling af medarbejdernes præstationer og tildeling af økonomiske belønninger eller sanktioner alt efter medarbejdernes indsats og resultater.   

Forskningen i konsekvenserne af “New Public Management”-reformerne er imidlertid ikke entydig. 

Der er ikke nogen klar evidens for, at reformerne har været nogen stor eller overordnet succes, hverken i Danmark eller internationalt. 

Tværtimod viser megen forskning, at reformerne har haft beskedne og endog til tider negative effekter. 

Det kan forekomme overraskende, at personaleledelsesredskaber, der giver medarbejdere et økonomisk incitament til at præstere godt på arbejdspladsen, ikke nødvendigvis motiverer til bedre præstationer. 

Ikke mindst kan det synes paradoksalt, at præstationsbaserede økonomiske incitamenter ligefrem kan have en direkte negativ indvirkning på de ansattes præstationer. Som jeg nu vil betone, er det dog netop, hvad meget psykologisk og økonomisk forskning viser.  

En økonomisk gulerod lokker ikke
Det skal med det samme siges, at præstationsbaserede økonomiske incitamenter kan være en motiverende faktor for adfærd. 

De er det bare ikke altid. 

Nogle studier viser, at resultatløn kan forbedre individers arbejdspræstationer. Øvrig forskning pointerer dog, at denne effekt som oftest betinges af, at individerne i udgangspunktet oplever en utilstrækkelig eller utilfredsstillende økonomisk kompensation for deres arbejde.

Ligeledes ser det ud som om, at økonomiske incitamenter virker godt i forhold til arbejdsopgaver, der er relativ simple og ligetil; mekaniske og samlebåndsagtige. 

I praksis varetager og løser de fleste offentlige ansatte dog arbejdsopgaver, der i form og indhold er mere komplekse. Økonomiske incitamenter ser ikke ud til at virke i forhold til sådanne opgavetyper. 

Som ét eksempel blandt flere kan nævnes et studie af et hold af økonomiprofessorer ved MIT, University of Chicago og Carnegie Mellon. 

På tværs af flere eksperimentelle studier viser de, at økonomiske incitamenter ikke virker motiverende i forhold til arbejdsopgaver, der kræver bare nogen grad af konceptuel og kreativ tænkning. Med få undtagelser er konklusionerne, at større økonomiske incitamenter forårsager ringere arbejdspræstationer. 

Dette resultat er blevet gentaget gang på gang af både psykologer og økonomer.   

Generelt synes økonomiske incitamenter således kun at være en motiverende faktor for arbejdsadfærd, hvis individer ikke oplever at blive økonomisk kompenseret i tilstrækkelig grad i udgangspunktet. 

Samtidig understøtter megen forskning, at personaleledelsesredskaber i form af præstationsbaserede økonomiske incitamenter ikke nødvendigvis motiverer individer til at præstere bedre i forhold til typen af mere komplekse arbejdsopgaver, som møder de fleste offentlige ansatte i deres dagligdag. Heriblandt arbejde, der relaterer sig til interaktion med borgere og/eller trækker på basale kognitive evner.    

Disse pointer begrunder og forklarer, hvorfor personaleledelsesredskaber i form af præstationsbaserede økonomiske incitamenter kan være mindre virkningsfulde til at motivere offentlige ansatte til at yde en særlig målrettet og engageret indsats. 

I den gode sags tjeneste
Hertil viser megen offentlig forvaltningsforskning, at offentlige ansatte i udgangspunktet er mindre drevet af økonomiske motiver end privatansatte. 

Generelt set synes offentlige ansatte i højere grad at være motiveret af en stræben efter at gøre en forskel for andre og samfundet, hvad der i den offentlige forvaltningslitteratur er blevet beskrevet som “public service ethos” eller, senest, “public service motivation”.   

Politisk og moralsk filosofi har op gennem historien betonet, at offentlige ansatte bør være styret af en særlig offentlig service etos. 

Idéen er, at offentlige ansatte bør tilsidesætte den personlige egeninteresse i varetagelsen af deres offentlige hverv. 

De bør snarere være styret af en orientering mod samfundets interesse; en oplevet pligtfølelse til at tjene offentligheden og det fælles bedste. 

Idéen kan spores tilbage fra antikkens græske filosoffer over senere tænkere, som Aquinas, Rousseau, Hegel og Rawls. Tankegang genfindes ligeledes blandt grundlæggerne af den litteratur, som vi i dag forstår som offentlig forvaltning, eksempelvis Wilson, Weber, Taylor, Mosher, Waldo og Simon. 

Nyere tids forvaltningsforskning beskæftiger sig forsat med arbejdsmotivation i offentlige organisationer. 

Et arbejdsmotiv med værdi og identitet
Siden start-90’erne har et stort og stadig voksende antal forskningsstudier, under overskriften “Public service motivation”, undersøgt den motivation blandt offentlige ansatte, der vedrører individets orientering mod at yde offentlig service til borgere med det sigte at gøre godt for andre og samfundet. 

Hvor økonomiske incitamenter relaterer sig mere til ydre eller eksterne arbejdsmotiver, omhandler denne type motivation et indre og mere identitets- og værdibaseret arbejdsmotiv. 

Adskillige danske og internationale studier viser, at ansattes offentlige service motivation hænger sammen med bedre præstation på arbejdspladsen. 

Desuden viser mange studier, at offentlige ansatte er mindre motiverede af økonomisk vinding og udviser en større grad af offentlig service motivation end privatansatte. Min egen forskning viser eksempelvis, at offentlig service motivation hænger sammen med præferencer for at ønske at arbejde i den offentlige fremfor private sektor blandt individer med den samme uddannelsesbaggrund.  

Hermed ikke sagt, at offentlige ansatte er umotiverede af ydre forhold som penge og en rimelig løn. 

Forskningen viser blot, at offentlige ansatte er relativt mere drevet af andre arbejdsmotiver end personligt økonomiske. At medarbejderne, i forlængelse af deres offentlige service motivation, i højere grad er drevet af den mening og oplevede tilfredsstillelse, som det giver at gøre godt for andre og samfundet i ens arbejde.     

Endvidere understøtter megen forskning, at effektiv personaleledelse fokuserer på at motivere de ansatte ved at sætte de arbejdsmotiver i spil, som netop karakteriserer medarbejdergruppen. 

Eksempler omfatter blandt andet Le Grands arbejde, person-organization fit-teori og situational leadership-teori. 

Disse forhold understreger, at præstationsbaserede økonomiske incitamenter måske er mindre velegnede til at motivere ansatte i den offentlige sektor til at yde en ekstra målrettet og engageret arbejdsindsats. 

Lederne skal lære sig nye, lette vaner
Samlet set er der belæg for at formode, at personaleledelse målrettet individers offentlige service-motivation kan være mere virkningsfuld til at sikre og stimulere de offentlige ansattes arbejdsmotivation end personaleledelse i form af præstationsbaserede økonomiske incitamenter. 

Spørgsmålet er hvordan? Hvordan kan offentlige personaleledere aktivt engagere de ansattes offentlige service motiver og motivation? 

Nogle forskere argumenterer for, at medarbejderes offentlige service-motivation er en organisatorisk ressource, som offentlige leder kan drage fordel af via rekruttering og fastholdelse af de ansatte, der udviser en særlig høj grad af offentlige service-motivation. 

Herunder kan offentlige service-motivation være én blandt øvrige ansættelseskriterier. 

Konkret kan personaleledere eksempelvis forsøge at indkredse jobkandidaters primære arbejdsmotiver ved at bide særligt mærke i svarene på jobinterviewspørgsmål som ”hvorfor besluttede du i første omgang at blive [profession]?” og ”hvad ser du som den største fordel ved at arbejde som [profession]?”.  

Anden forskning pointerer dertil, at offentlige personaleledere kan understøtte og stimulere medarbejdernes offentlige service motivation mere direkte og aktivt.

Min egen forskning ser blandt andet på dette spørgsmål. 

Via et survey-eksperiment har jeg for eksempel påvist, at relativ simpel information om den offentlige værdi af en arbejdsopgave motiverer individer til at ville arbejde hårdere og mere målrettet i forhold til udførelse af opgaven. 

Den konkrete opgave involverede deltagelse i en fremtidig undersøgelse. Som forventet er effekten større blandt personer med en højere grad af offentlige service motivation.

Resultater som disse indikerer, at offentlige personaleledere kan støtte og fremme medarbejdernes arbejdsmotivation og indsats via relativt simple og omkostningslette personaleledelsesaktiviteter. 

Overordnet set skal man som personaleleder gøre det til en vane at fremhæve den offentlige værdi af de ansattes arbejde. 

Ingen ricisi og gode prognoser
Mere konkret kan man eksempelvis forestille sig fortællinger fra borgere om, hvordan en medarbejders arbejdsindsats forbedrede deres liv og livsbaner. De kunne blive formidlet i interne nyhedsbreve eller på afdelingsmøder. 

Tilsvarende kan nyhedsbreve og afdelingsmøder formidle nyheder og forskning vedrørende den offentlige nytte af organisationens service. 

Det centrale er, at man som personaleledere på systematisk vis bestræber sig på at formidle og påminde de ansatte om, hvordan deres daglige arbejde har stor betydning for servicebrugernes liv og samfundet.

Sådanne anbefalinger må betegnes til at have en lav risiko for negative følgevirkninger. I det mindste er der ikke noget forskningsbelæg for at forvente, at de anførte personaleledelsesaktiviteter skulle gøre mere skade end gavn. 

Desuden er anbefalinger helt på linje med internationale forskningsfund. 

Et felteksperimentelt studie blandt sygeplejesker i Italien ser eksempelvis på arbejdsmotivation i forhold til en frivillig opgave. Opgaven bestod i at sammensætte en kirurgisk værktøjskasse, der efterfølgende blev sendt afsted til krigszoneområder. 

Studiet viser, at kontakt med de personer, der havde direkte nytte af arbejdet, øgede sygeplejerskernes præstationer, målt på investeret tid, enhedsoutput, produktivitet og fejl, samlet set og særligt for sygeplejersker med højere offentlig service-motivation. 

Studiet viser de samme resultater i forhold til en anden intervention, hvori en anden gruppe af sygeplejersker blandt andet blev om at selvreflektere over og skriftligt beskrive den større nytteværdi af opgaven.  

Tilsvarende viser amerikanske felteksperimenter blandt eksempelvis offentlige fundraisere og livreddere, at eksponering til skriftlige borgerfortællinger vedrørende værdien af ens arbejde for andre personers liv har substantielle og positive effekter på individers arbejdspræstation.

En uundværlig medarbejder
Anbefalingerne synes også forenelige med transformationel ledelse, en ledelsespraksis, der blandt andet sigter mod stimulering af personlige mål og arbejdsmotiver blandt medarbejderne, så de matcher organisationens mission og mål. 

Herunder at de ansatte accepterer og tager organisationens mission og mål til sig eller med andre ord internaliserer dem, som var det deres egne. 

I regi af offentlige organisationer indebærer det sikringen af et sammenfald mellem de ansattes offentlige service-motiver og organisationens offentlige service-mission, værdier og mål. 

Det skal endelig bemærkes, at tilgange til personaleledelse, der kan motivere offentlige ansattes til at udvise en målrettet og engageret arbejdsindsats, naturligvis kan tage andre former og være fokuseret på andre typer af arbejdsmotiver og motivation. 

I stil med megen social-psykologisk forskning indikerer min egen forskning eksempelvis, at personaleledelse, der sigter mod at støtte den enkelte ansattes behov for anderkendelse og oplevet selvværd kan motivere ansatte på linje med personaleledelse fokuseret på deres offentlige service-motivation. 

Denne type arbejdsmotivation, der omhandler et basalt menneskeligt behov for oplevet anerkendelse fra andre og én selv, sættes ikke nødvendigvis i spil af tildeling af økonomiske incitamenter eller af anerkendelsespraksisser, der vedrører et kollektiv af medarbejdere. 

Det centrale er snarere, at personaleledelsen giver åben tilkendegivelse af individuelle medarbejdere, herunder deres indsats og uundværlighed for organisationen, gerne i påhør af andre. 

Der findes således lovende tilgange til offentlig personaleledelse, der fokuserer på at engagere medarbejdernes indre identitets- og værdibaserede arbejdsmotiver, og som i udgangspunktet kan forventes at være mindst lige så virkningsfulde som præstationsbaserede økonomiske incitamenter.