Uddannes offentlige ledere rigtigt til de nye velfærdsopgaver?

FORSKNINGSFORMIDLING: Er der brug for at ændre uddannelsen af de offentlige ledere, spørger lektor Elvi Weinreich fra UCC, som har undersøgt diplomuddannelsen i ledelse.

Af Elvi Weinreich
Lektor, ph.d., UCC

Igennem flere år har diplomuddannelsen i ledelse været kommuner og regionernes svar på ”den rigtige” lederuddannelse til offentlige ledere, hvis praksis var tæt på kerneydelsen. Jeg stiller i denne korte artikel, med afsæt i min ph.d.-afhandling, spørgsmål ved denne selvfølgelighed.

Jeg stiller spørgsmål ved, om denne uddannelse efter at have eksisteret i henved 10 år stadig tilbyder lederne den viden, færdigheder og kompetencer, de har brug for? Der er nemlig nye politiske krav om en fortsat modernisering af den offentlige sektor med krav om implementering af en kontinuerlig strøm af nye reformer, hvor fokus i de senere år i højere og højere grad sættes på kvaliteten af kerneopgave og kerneydelse. Det er en af pointerne fra min ph.d. afhandling.

Afsættet for afhandlingen var en grundlæggende forståelse af, at: ”Diplomuddannelsen i ledelse fungerer som en styringsteknologi, der er realiseret for ”at ruste” de offentlige ledere til at intervenere i de professionelles råderum og i højere grad få dem til at engagere sig i det nu 30-årige projekt ”modernisering i den offentlige sektor.”

Diplomuddannelsen bliver således anskuet som en del af den danske velfærdsværdikæde, hvorfor det bliver naturligt at rette blikket mod den politiske forståelse af velfærdssamfundet. Hvordan forestillede og forestiller politikerne sig egentlig, at offentlige ledere skal støtte op om den politiske velfærdstænkning og den nu 30-årige modernisering af den offentlige sektor.

”God ledelse er en afgørende forudsætning for en effektiv og produktiv offentlig sektor […]. En af de offentlige lederes vigtigste opgaver er at sikre, at de offentlige kerneopgaver løses på en måde, der på én og samme tid understøtter kvalitet i opgaveløsningen og en effektiv udnyttelse af de offentlige ressourcer. [….]Der er brug for stærke, synlige og professionelle offentlige ledere, der kan motivere medarbejderne […](og) skal skabe en organisation, hvor fokus på effektivisering, kvalitet og fornyelse er en naturlig del af kulturen” (2020 planen, 2012).

Uddannelse i ti år
Diplomuddannelsen i ledelse har eksisteret siden 2003, og Den offentlige lederuddannelse, DOL, der ækvivalerer med DIL, siden 2008. Tidligere undersøgelser af diplomuddannelsen i ledelse viser, at flertallet af de ledere, der har deltaget på uddannelsen, er tilfredse med uddannelsen.

Uddannelsen er teoretisk funderet, men de ledere, der har deltaget, oplever, at de undervejs i uddannelsen får trænet deres kognitive transformationsevne, så de formår at overføre det teoretisk lærte til deres egen ledelsespraksis.

Ud i praksis
Hvad er det så, lederne lærer? En spørgeskemaundersøgelse (Weinreich 2014), med både lukkede og åbne svarmuligheder, fortæller, at de 63 ledere, der besvarede spørgeskemaet, og som alle havde erhvervet sig en diplomuddannelse i ledelse, oplevede, at de havde fået styrket deres kompetencer til at forstå og oversætte forvaltningens styringslogik.

Mere konkret har de lært at begå sig inden for styringsdiskursen, de kan forstå, hvad forvaltningen siger, og forsøger på bedste vis at oversætte styringsdiskursen til den organisatoriske effektiviseringsdiskurs, hvilket kom til udtryk ved en del af de møder, jeg deltog i.

Her vises nogle eksempler på, hvordan lederen under møderne i sin dialog med eller om medarbejderne taler sig væk fra lønarbejder-diskursen og over i diskursen om den ansvarstagende engagerede og ikke mindst effektive projektmedarbejder.

Fra lønarbejder Til projektarbejder
Faste arbejdstider Fleksible arbejdstider
Fast geografi Fleksibel geografi
Ansvarshavende Ansvarstagende
Faste arbejdsopgaver Fleksible arbejdsopgaver
Forberedelsestid Mindre / Ingen forberedelsestid
Lederen har ansvar for min kompetenceudvikling Jeg har ansvar for min egen kompetenceudvikling
Retten til at være syg Langtidsfrisk
Modspiller Medspiller
Selvbestemmelse Medbestemmelse

På et direkte spørgsmål om, hvordan lederen oplevede sine kompetencer anvendt i praksis, beskrev alle på nær en leder et eksempel på, hvordan de havde lært ”at styre (forvalte) egen praksis”.

De siger:
”Kan i højere grad navigere i forskellige krydspres, anskuer krydspres som en præmis, og det handler om at kunne beherske et bestemt ledelsessprog for at kunne mestre dette krydspres”
”I dagligdagen anvender jeg det som styreredskab i organisationen. Klare mål giver alle mulighed for at arbejde i samme retning”
Der var kun en leder, der reelt inddrog et fagligt perspektiv på kerneopgaven i sine overvejelser
”Ved at bevare overblikket i pressede situationer kan jeg sammen med medarbejderne inddrage vores faglige viden til at analysere ændringer, hvad vej vi skal gå, hvordan vi sammen kan nå de nye mål, og hvor lang tid det vil tage”

Spørgsmålet er så, om der kaldes på de disse styrings- og organisatoriske ledelseskompetencer i 2015, eller om der (også) kaldes på andre ledelseskompetencer, som de offentlige ledere ikke får styrket i den diplomuddannelse, der for nuværende udbydes.

Politisk kamp om velfærd og modernisering
Afhandlingens diskursanalyse fik forrang for at undersøge, om den politiske diskurs om velfærdssamfund og modernisering havde ændret sig i perioden 2001-2012. Diskursanalysen tog afsæt i tre regerings-tekster, der alle indeholdt både en samtidsdiagnostik og flere bud på ”Det gode velfærdssamfund”, Den gode samfundsborger og ”God offentlig ledelse”.

  1. De tre regeringstekster er valgt ud fra følgende kriterier:
    Ledelse på Dagsordenen. Regeringen 2001 var det første skridt til i at give Undervisningsministeriet opdraget til at iværksætte en diplomuddannelse i ledelse.
  2. Kvalitetsreformen: Bedre velfærd, større arbejdsglæde. Regeringen 2007 indeholdt en ny ledelsesreform, der medførte en revidering af Diplomuddannelsen i Ledelse.
  3. 2020 Planen - Danmark i arbejde. Regeringen 2012 blev udsendt, mens min af ph.d.-afhandling blev skrevet, og den blev inddraget i diskursanalysen for at have den seneste udgave af den politiske diskurs om ”Det gode samfund” med.

Konkluderende er der tale om, at der i de tre angivne perioder foregår politiske diskursive kampe om, hvordan man skal forstå ”Det gode velfærdssamfund, ”Den gode velfærdsydelse”, ”Den gode borger” og ”God offentlig ledelse”.
Det, ud fra forfatterens oplevelse, væsentligste fund i analysen var det diskursive ryk, der er sket i synet på den gode borger. I løbet af de 12 år, som er det tidsspænd, de valgte politiske publikationer strækker sig over, ændres således den politiske fortælling om ”Den gode samfundsborger”.

I 2001 beskriver den politiske fortælling ”Den gode borger”, som en der kan forvente/ forventer at få tildelt velfærdsydelser, der kan dække deres grundlæggende behov, hvis de af forskellige årsager ikke selv kan skaffe midlerne til eget og familiens behov.

Fortællingen har så ændret sig betydeligt i publikationen anno 2012. Her fremstilles ”Den gode borger” i fortællingen som aktiv, mægtiggjort, ansvarstagende og gerne dybt engageret, også som frivillig samfundsborger. Og ikke mindst en samfundsborger, der ikke betragter velfærdssamfundet som en gavebutik, men som forstår og handler efter, at velfærdsydelser (i 2012 benævnt som produktivitetsydelser) alene kan tildeles borgere, der overhovedet ikke har mulighed for at deltage som en ”nyttig” samfundsborger.

Den diskursive ændring i beskrivelsen af samfundsborgeren kan forstås som en grundlæggende ændring af det politiske menneskesyn og hermed synet på ”den gode samfundsborger”. En ændring, der reelt kræver en ”omdannelse” af den danske samfundsborger. Og ifølge den politiske dagsorden forventes det, at de fagprofessionelle påtager sig at realisere omdannelsen.

Opgaven indebærer at danne og uddanne borgerne til at blive mægtiggjort og selv kunne håndtere de krav, der f.eks. stilles til dem, når de skal at gå i dialog med ”den digitaliserede forvaltning”, eller når de skal afgive deres hjemmehjælp, de har haft i mange år og i stedet gå ind i en intensiv genoptræning, hvor hjælpe-middelteknologier skal erstatte hjemmehjælperens nærvær ,og hvor børn, unge og voksne i langt højere grad skal tage vare på deres egen læring og udvikling og hermed kunne sætte sig selv i læring.

Det kræver, at de offentlige medarbejdere omstiller deres kerneopgave og kerneydelser, så fra at fremstå som specialist skal de nu agere som supervisor. Det handler reelt om en omkalfatring af de offentlig ansattes professionsidentitet og realisering af dette, at få den offentlige medarbejder til at gå engageret ind i den nye rolle som supervisor, er blevet den offentlige leders opgave.

”Vi kan diskutere reformer, vi kan diskutere økonomiske rammer og styringsmæssige paradigmer, men der er ingen tvivl om, at en nøglefaktor for, at alt hvad vi taler om skal lykkes, er, at der er god ledelse i den offentlige sektor. De offentlige ledere skal udfylde det ledelsesrum, de har, så de rent faktisk skaber resultater. Derfor er det naturligt, at vi nu sætter fokus på det” (Bjarne Corydon Ritzau, januar 2014)

Som Bjarne Corydon fremhæver, er de politiske reformer et væsentligt bidrag til at understøtte moderniseringen af den offentlige sektor og set i denne sammenhæng understøtte ”genopdragelsen” af samfundets borgere. Spørgsmålet er så bare, hvordan den ledelsesmæssige opgave om at implementere reformerne skal/bliver/ønskes varetaget i regionerne og kommunerne.

Hvordan omdanner man den danske samfundsborger
Jeg spurgte respondenter fra KL, regionerne og FTF samt de offentlige lederes chefer, hvilke ledelseskompetencer, de fandt, var de væsentlige for at gøre de offentlige ledere klar til at løfte denne opgave.

Svarene var meget enslydende, for de ønskede, at diplomuddannelsen i ledelse skulle styrke offentlige lederes

  1. faglige kompetencer, så de er i stand til at skabe og udvikle kvaliteten af de kerneopgaver og kerneydelser, de har ansvaret for bliver realiseret.
  2. relationskompetencer, så lederne formår at gå i positiv dialog med deres medarbejdere og deres målgrupper. Desuden ser de alle gerne, at lederne lærer, hvordan man skaber et fagligt engagement hos medarbejderne, der gør, at arbejdet bliver udført med høj faglig kvalitet og så effektivt som muligt.

Det interessante ved disse svar er, at dem, der skal aftage ledere, der kommer tilbage fra diplomuddannelsen i ledelse, overhovedet ikke efterspørger lederens styringsmæssige/forvaltningsmæssige kompetencer. Det, der efterspørges, er offentlige ledere, der kan skabe og udvikle det faglige engagement, hvilket anses som en forudsætning for, at medarbejderne kan realisere en omstilling af kerneopgave og kerneydelsen, der opleves som en styrkelse af både den faglige og den brugeroplevede kvalitet.

Det spørgsmål, der så rejser sig, er, hvad de offentlige medarbejdere mener, de har brug for.

Hvad kalder medarbejderne på?
Til allersidst i afhandlingen vendte jeg blikket mod de 9 offentlige lederes medarbejdere og spurgte, hvilke forventninger de havde til den offentlige leders kompetencer. Det overraskende for mig ved disse interviews var, at alle medarbejdere havde brug for at fortælle mig, hvordan de oplevede den arbejdssituation, de arbejdsvilkår, de stod midt i, og at netop dette kaldte på nogle bestemte ledelsesmæssige kompetencer.

”Paradigmeskiftet fra pleje og omsorg til rehabilitering sætter helt nye kriterier for, hvem der kan få hjælp, og hvem der ikke kan. En af konsekvenserne er, at vi skal tage hjemmehjælp fra nogle borgere, der har haft den i mange år, og de skal i stedet tilbydes træning, og sådan vil det blive fremover. Det er alle borgere bestemt ikke glade for, og det er vi heller ikke entydigt. Tidligere var værdien at drage omsorg, nu er fokus på vækst og produktivitet. Vi synes, at kvaliteten i ydelsen falder, og vi skal til at tænke helt nyt med vores profession. Vi har i denne periode meget brug for en leder, der kan hjælpe os med prioriteringerne og støtte os, når der klages over resultaterne af re-visiteringen”.

”Der er mange ting, der sker både med fusionen, men også skolereformen, hvor vi skal arbejde helt anderledes ud fra mottoet ”alle børn har ret til en succesfuld læring” og den nye pædagogiske grundfortælling. Pædagogerne og lærerne skal arbejde i mere strukturerede teams og får i langt højere grad et fælles ansvar for barnets læring. Samtidig med at fokus skal flytte sig fra undervisning og leg til læring, det bliver en stor udfordring, hvor alle professioner skal i gang med grundlæggende at omstille deres arbejde (kerneopgaver og ydelser, EW). Omstillingerne kommer til at kræve ledelse med pædagogisk tæft”.

”Et er, at vi er blevet fusioneret, men oveni det er vi også ved at ændre vores måde at være pædagoger på, nu skal vi arbejde efter trinmål og det kræver en noget anden tænkning at forholde sig til det hele lærende barn. Og det stopper nok ikke der, skolereformen kaster nok nye opgaver af sig. Det er på mange måder spændende, men det kræver stor faglighed at skulle ændre sin faglighed. Det er godt at have en leder, der ikke kun sætter krav til os om faglig udvikling, men også støtter os på vejen”.

Seks ud af de ni grupper, jeg interviewede, havde oplevet større organisatoriske ændringer, og samtidig oplevede de ændringer i deres kerneopgave og kerneydelser. Ser man tilbage på afhandlingens diskursanalyse, kan det konstateres, at de ændringer, der viste sig i diskursen over de ti år, reelt viser sig i dagligdagen for de offentlige ansatte. Der er tale om mange fusioner for at effektivisere og økonomisere, men samtidig er der 20 andre reformer, der skal implementeres, uden at driften må gå i stå. Sidst, men ikke mindst, er der tale om, at alle velfærdsprofessioner er i gang med at flytte deres hjælperrolle til en støttende rolle.

Analysen af interviewene viste, at medarbejdere oplevede, at de stod over for mange udfordringer, der gjorde dem usikre på, hvordan de skulle takle nye situationer. Det betød, at langt de fleste ønskede ledere, der var tæt på, og som kunne hjælpe dem med at finde deres ben både i en mere fleksibel medarbejderrolle og samtidig i en ændret fagprofessionel rolle. Kobles disse ønsker til diskursen om den kompetente leder, så efterspørges både den faglige leder og en kompetent personaleleder, der kan lytte og skabe råderum, hvorimod ”den styrende forvalterrolle”, der alene arbejder ud fra at sætte strukturelle rammer op, overhovedet ikke efterspørges, man kan vel egentlig sige tværtimod.

Fokus på faglighed
Da diplomuddannelsen blev en realitet, stod politikerne med en moderniseringsproces, der ikke flyttede sig mange meter. Der var stadigt ikke styr på økonomien og effektiviteten. Professionerne blev på mange måder dem, der fik ”skylden” for den ”ødselhed, der havde været i den offentlige sektor: De fagprofessionelle bliver både i en del professionslitteratur og i management-litteratur fremstillet som arrogante og uden for både politisk og administrativ kontrol.

”I nogle tilfælde giver man ligefrem de selvstyrende professionelle skylden for de problemer, som den offentlige sektor hævdes at have. De professionelle fremstilles nu som skurke, der udelukkende er motiveret af magt og egeninteresse. Det gennemgående budskab i management litteraturen er derfor, at de professionelles dominans og selvstyring må indskrænkes, hvis den offentlige sektor skal udvikle sig i den rigtige retning”.

Der var således behov for offentlige ledere, der på alle niveauer kunne tage styrings- og hermed forvalterrollen på sig og få skabt og sat nogle strukturelle rammer, der gjorde, at der blev styr på professionerne og hermed på økonomien, så den organisatoriske effektivisering blev realiseret.

Diplomuddannelsen i ledelse blev således en af de politiske styringsteknologier, der blev realiseret for at lære offentlige ledere, hvordan man styrer, og hvordan man oversætter forvaltningens styringsteknologier til den organisatoriske praksis.
Lige nu må det vel på visse niveauer siges, at diplomuddannelsen i ledelse og den offentlige lederuddannelse har sejret ad h…. til. Men konsekvensen synes på den anden side at være, at offentlige medarbejdere er ved at miste fodfæste og engagement og på stribe går ned med stress. Det er uheldigt, for nu er der om muligt i endnu højere grad brug for professionernes engagement, da det er dem, der skal realisere regeringens omstilling af den danske velfærdsmodel.

At få genskabt de offentlige medarbejdere, professionernes engagement og stolthed kræver ledere, der kan løfte denne opgave. Offentlige medarbejdere kan ikke styres til et fagligt engagement. De skal ledes af ledere, der selv har dette engagement, men det kræver andre ledelseskompetencer, end dem som diplomuddannelsen pt. tilbyder at styrke hos de offentlige ledere.

Ledere, der skal skabe og udvikle medarbejdernes, professionernes, faglige engagement, kan ikke løse den opgave alene ved professionelt strategi arbejde og anvendelse af HR's metoder om de gule, røde, blå og sorte hatte, U-teorier og coaching, der skal overtale den enkelte til at blive ”den gode medarbejder”. De offentlige ledere skal også kunne sætte faglig retning og vide, hvordan man organiserer en ændring af kerneydelserne, der samtidigt skaber et fagligt engagement hos medarbejderne, så de går til opgaven med mod på udfordringerne og samtidig en oplevelse af, at her skabes høj faglig kvalitet og tilfredse borgere.

Der er gryende tegn på, at nogle har set behovet for anderledes tænkning og handling. Ledere inden for det offentlige på hospitalerne taler om kliniknær ledelse, og i forbindelse med skolereformen er behovet for skoleledere, der arbejder tæt med lærerne om at styrke kerneydelsen, nærmest blevet et mantra.

Konsekvensen af disse tegn burde afspejle sig i diplomuddannelsens undervisningsplaner. Den styringsmæssige dagsorden, som uddannelsen i dag i høj grad er præget af, bør ud fra min opfattelse ændres, og det faglige perspektiv i højere grad inddrages.

Det gælder både i den litteratur, der vælges, i den undervisning, der tilbydes, og i høj grad også for de opgaver, de studerende leverer under uddannelsen. Hvis offentlige lederes praksis skal forstås som en praksis tæt på kerneopgaven og skabelse og udvikling af institutionernes velfærds- og serviceydelser, så bør uddannelsen træne lederne i denne praksis og i højere grad end nu også opøve deres kompetencer til at organisere skabelsen af høj faglig kvalitet i kerneydelsen. Så kan forvalterne forvalte og styre det, de nu skal.

 

Yderligere læsning:


Sehested, Karina (2003). Kommende ledere mellem profession og management. I: Jæger Birgit & Sørensen Eva(red). Roller der rykker. Jurist-og økonomiforbundets forlag
Weinreich Elvi (2014) Hvilke offentlige ledere er der brug for når velfærdstænkningen flytter sig- er Diplomuddannelsens lederprofil svaret? (Ph.d. afhandling Copenhagen Business School. Ph.d. serien 31-2014).

Forrige artikel Politisk udnævnte embedsmænd og korruption Politisk udnævnte embedsmænd og korruption Næste artikel Lokal regulering af natur og miljø giver størst effekt for pengene Lokal regulering af natur og miljø giver størst effekt for pengene
GL skoser ”popsmart” studieretning

GL skoser ”popsmart” studieretning

KRITIK: Gymnasieskolernes Lærerforening (GL) kritiserer H.C. Ørsted Gymnasiets nye, virtuelle studieretning. Formand Tomas Kepler kalder det ”bizart”, at ministeriet har givet dispensation til at søsætte den.