Justitsministeriet på en historisk forandringsrejse

Udtryk som “et farligt kulturproblem”, “en bristet tillid”, “smøl” og “sløseri” fyldte mediefladerne i 2014. I alle tilfælde var ordene rettet mod Justitsministeriet.

De kritiske vendinger kom fra både organisationer og retsordførere og var affødt af en stribe konkrete episoder med Christiania-sagen som den bedst kendte, hvor det juridiske begreb “nødløgn” blev lanceret.

Kritikken gav næring til selvransagelse internt i Justitsministeriet, og da Barbara Bertelsen i februar 2015 kommer til som ny departementschef, bestiller hun som noget af det første en stor interessentanalyse.

“Det er ingen hemmelighed, at bagtæppet for analysen var den medieomtale og kritik fra blandt andre Folketinget af, hvordan man oplevede Justitsministeriet som samarbejdspartner. Vi havde brug for at vide, hvad der var spidsvinklinger, og hvad der var mere rodfæstede opfattelser,” fortæller Barbara Bertelsen.

Selvfølgelig er det en stor forandringsrejse, men vi var også et historisk svært sted, hvor det stod klart, at vi ikke kunne blive.

Barbara Bertelsen
Departementschef i Justitsministeriet

Når det er sagt, understreger departementschefen, at man som organisation, offentlig kritik eller ej, fra tid til anden bør holde et spejl op for sig selv for ikke at risikere at komme ud af sync med omgivelserne.

“Det er min grundlæggende holdning, at hvis man ikke udvikler sig, så afvikler man sig, og derfor mener jeg, at man med jævne mellemrum bør lave en interessentanalyse, vel vidende at man så også beder om at få et ærligt svar,” siger hun.

Det er min grundlæggende holdning, at hvis man ikke udvikler sig, så afvikler man sig, og derfor mener jeg, at man med jævne mellemrum bør lave en interessentanalyse velvidende, at man så også beder om at få et ærligt svar.

Barbara Bertelsen
Departementschef i Justitsministeriet

For sene og teoretiske svar
Resultatet af den bestilte interessentanalyse, baseret på 145 interviews i foråret 2015, kommer da også råt for usødet. Fem ud af de seks vigtigste konklusioner er med negativt fortegn.

Interessenterne pointerer, at Justitsministeriet er langsommelig, leverer resultater af svingende brugbarhed, er svær at komme i dialog med, har et svagt driftsfokus og hverken er strategisk eller proaktiv i sit virke.

Kritikken går på helt lavpraktiske udfordringer, såsom at Justitsministeriet for sent leverer notater til kolleger i andre ministerier og ikke rettidigt besvarer aktindsigter og udvalgsspørgsmål fra Folketinget. Og at medarbejderne er svære at komme i kontakt med over telefon og mail.

Når svarene kommer, er alle langtfra tilfredse med indholdet.

“Nogle eksempler går på, at man efter lang tid har fået et langt notat af høj juridisk kvalitet, men hvor det, man efterspurgte, var et hurtigt og præcist svar målrettet det konkrete problem, man stod med,” fortæller Barbara Bertelsen om analysens uddybning af den svingende brugbarhed.

Garant for retsstaten
Omvendt anerkender interessenterne i analysen over én kam, at Justitsministeriet repræsenterer en unik juridisk faglighed, som ikke matches andre steder, og at Justitsministeriet har en både legitim og nødvendig rolle som garant for retsstatens principper.

“Så der tegnede sig et klart billede af, at man gerne så, at vi udfyldte den rolle, men at vi ikke udfyldte rollen helt tilstrækkeligt,” fortæller Barbara Bertelsen.

Egentlig var man mentalt forberedt på mange af analysens konklusioner, fordi der på tværs af huset havde bredt sig en erkendelse af udfordringerne.

Derfor blev man heller ikke så overraskede, da man sort på hvidt stod med omverdenens oplevelse af ministeriet.

“Men vi blev måske nok overrasket over styrken i nogle af kritikpunkterne, selv om det var ting, vi var bevidste om, og allerede var i gang med at arbejde med,” siger Barbara Bertelsen.

Uformelle kaffemøder
Analysen er i dag et år gammel, og meget er siden sket i Justitsministeriet.

Som noget af det første lancerede ledelsesgruppen en ny vision, mission og nye pejlemærker for ministeriets virke, som man målrettet arbejder for også skal leve ude i medarbejdernes hverdag.

De enkelte kontorer har selv iværksat processer, der skal sikre bedre dialog med samarbejdspartnerne. Det handler om alt fra uformelle kaffemøder til løbende statusmeldinger over mail og flere fysiske invitationer til interesseorganisationer, når der arbejdes med lovforslag.

I ledelseslaget er der desuden sket store ændringer. Blot ét ud af syv medlemmer i direktionen i dag var også en del af direktionen ved sidste års start. Der er oprettet en ekstra stilling som afdelingschef og seks nye stillinger som kontorchefer.

“En af hovedårsagerne til kritikpunkterne er, at der har været et tiltagende dårligt match mellem opgaver og ressourcer. Det var særligt tydeligt i kontorchefgruppen, hvor man virkelig havde en helt uholdbar stor belastning,” forklarer Barbara Bertelsen.

Flere fagområder fortjente desuden et løft, og derfor har ministeriet oprettet selvstændige kontorer for databeskyttelse, insolvensret, forebyggelse og nordatlanten.

Flere økonomer og statskundskaber
For at rette op på den svage driftsfokus er der desuden oprettet nye tværgående enheder som et egentligt koncernstyringskontor, et minister- og ledelsessekretariat samt et nyt analysekontor. Kontorerne skal blandt andet sikre en langt højere grad af ledelsesinformation og dermed sikre bedre overblik, bedre ledelsesstyring og skarpere prioriteringer.

For eksempel har man det seneste år arbejdet med at forbedre svarprocenterne for udvalgsspørgsmål ved ugentligt at følge udløbsfristerne.

Og måske ministeriet er på vej til at knække den negative kurve. I hvert fald lå andelen af rettidige svarprocenter i januar og februar i år på henholdsvis 82 og 87 procent mod et gennemsnit i hele 2015 på cirka 67 procent.

En anden bevægelse i ministeriet er flere ansættelser af medarbejdere med anden faglig baggrund end en juraeksamen. Det gælder ikke mindst i de nye tværgående enheder, hvor der er meget fokus på temaer som økonomi, it, policyudvikling og ledelse, men udviklingen har også indsneget sig i selve kerneforretningen. For eksempel er man begyndt at rekruttere andre former for faglighed i kontorerne på politi- og sikkerhedsområdet.

Stadig juraen i højsædet
Barbara Bertelsen understreger, at åbningen for andre fagligheder ikke handler om at gå på kompromis med den juridiske unika-vare.

“Det er hele vores eksistensberettigelse. Men det gør os bedre til at løse vores kerneopgaver, at vi styrker vores kompetencer inden for blandt andet økonomi, processer og policy. Det handler ikke om at trække fra, men lægge til. Vi skal spille hinanden stærkere som hold.”

Departementschefen påpeger, at hun personligt selv har fået meget ud af arbejde med andre fagligheder i de perioder, hvor hun har været i Statsministeriet og Moderniseringsstyrelsen under Finansministeriet.

“Jeg har lært ekstremt meget af de dygtige jurister, jeg er blevet oplært af her i huset, men jeg har lært lige så meget af de dygtige økonomer og statskundskabere, som jeg har arbejdet med de andre steder,” siger hun.

Flere karriereveje
Ledelsen har også sat fornyet fokus på medarbejdernes karrieremuligheder i og uden for huset. For ud over at have haft en meget homogen juristkultur, har man også haft, hvad man kan kalde op-eller-ud-karrierevejen.

“Vi har eksplicit italesat, at vi åbner os udadtil og gerne vil give medarbejdere bedre muligheder for at komme ud og ind igen,” siger Barbara Bertelsen.

Hun fortæller, at der tidligere var en tendens til, at medarbejdere, der forlod porten til Justitsministeriet til fordel for en anden stilling i koncernen, aldrig vendte tilbage.

“Jeg er meget stor tilhænger af, at man aldrig skal have lov at gro fast i sin comfortzone. Flytter man til nye opgaver eller funktioner, hvor man bliver udfordret, så udvikler man sig mere.”

Barbara Bertelsen er overbevist om, at det er en fordel både for organisationen som helhed, men også for de enkelte medarbejdere.

“Vi har en stor koncern, så vi er nødt til at prøve at slippe folk fri, lade dem folde vingerne ud og udvikle sig selv i koncernen eller andre steder.”

Samme rolle i fremtiden
Barbara Bertelsen understreger, at de forandringsspor, der er lagt det seneste år, bygger på de klassiske kernekompetencer og værdier, der har været en del af Justitsministeriet i mange år.

Og selv om ministeriet og dets medarbejdere langt hen ad vejen var bevidste om udfordringerne, så gik resultatet af interessentanalysen og de hårde udmeldinger i medierne ikke uberørt hen.

“Alle de super dygtige og engagerede mennesker, som vælger at lægge deres meget hårde arbejdsliv i Justitsministeriet, gør det, fordi de brænder for opgaven og gerne vil tjene noget højere. Så selvfølgelig bliver man rigtig ked af at høre, at dem man arbejder sammen med og for ikke synes, man løfter den opgave, og i virkeligheden heller ikke tror, at man ønsker det.”

Hun oplever dog, at det har affødt en enorm motivation blandt medarbejderne for at flytte sig. Og selv om Justitsministeriet som organisation netop nu undergår en større forvandling, så handler det på ingen måde om at skulle finde frem til en ny identitet.

“Selvfølgelig er det en stor forandringsrejse, men vi var også et historisk svært sted, hvor det stod klart, at vi ikke kunne blive,” siger Barbara Bertelsen og tilføjer:

“I virkeligheden handler rejsen om at være det sted, hvor vi gerne vil være i forhold til vores helt grundlæggende rolle og ikke, at vi skal være noget grundlæggende andet eller løse en grundlæggende anden opgave.”