Kommunaldirektør: Ledelse skal ikke måles på traditionelle bundlinjer

DEBAT: Ofte bremses gode idéer, inden de bliver ført ud i livet. Det skyldes, at der er for meget fokus på, at gevinsterne høstes andre steder end dér, hvor frøet sås, skriver Annemarie Zacho-Broe.

Af Annemarie Zacho-Broe
Kommunaldirektør i Fredericia Kommune

For et par år siden var jeg inviteret til at holde oplæg på en lederkonference for den samlede ledelse på Sygehus Lillebælt. Jeg var inviteret for at give et "udefra og ind"-perspektiv på det fælles populationsansvar.

Det vil sige, hvordan sygehuset kan arbejde med borgeren i centrum.

Mit oplæg tog udgangspunkt et andet sted end i sundhedsvæsenet; nemlig i de mennesker, vi er her for, og i den værdi, jeg mener, vi skal bestræbe os på at skabe, hver gang vi holder en del af et andet menneskes skæbne i vores hænder.

Når vi tager det værdiskabende perspektiv, skifter vores fokus fra forløbsmodeller, visitationspraksis, faglig ekspertise og sågar også fra økonomi.

Fokus bliver på mening, værdi og de håb og drømme, som alle mennesker har. Og ledelsesopgaven skifter fra styring, bundlinjer, effektmål og benchmarks. Til ledelse, meningsskabelse, følgeskab og værdiskabelse. 

I kaffepausen efter mit indlæg prikkede Annemette mig på skulderen. Annemette er overlæge og ville fortælle om en problematik, hun længe havde funderet over.

Hun ville nok også teste mig på, om jeg nu reelt mente, at vi i vores ledelse af det fælles populationsansvar er nødt til at gøre noget andet i morgen end det, vi gør i dag.

Hurtige og kortsigtede løsninger
Den problematik, Annemette dagligt møder som overlæge på Sygehus Lillebælt handler om stribevis af unge kvinder, der bliver indlagt med kønssygdomme eller uønskede graviditeter.

Sårbare unge kvinder, hvor løsningerne i det traditionelle sundhedsvæsen er hurtige, men også kortsigtede. Behandlinger og aborter. Hurtigt ind og hurtigt hjem igen.

Annemette så, at mange af disse unge kvinder vendte tilbage til sygehuset igen med nye seksuelt overførte sygdomme, nye graviditeter og med ar på sjælen, fordi der ikke var blevet taget hånd om det hele menneske og de tanker, mange unge tumler med oven på afbrudte graviditeter og brudte forhold.

Annemette så her, at løsningen og den reelle værdiskabelse ikke ligger på sygehuset alene, men i et gentænkt samarbejde langt tættere på borgerne og med andre fagligheder til stede end alene den kliniske.

Det blev starten til "fødslen" af Ungmod, som er et fælles tiltag mellem kommune, sygehus, praktiserende læger og civilsamfundet. Det betyder, at støtte, rådgivning, forebyggelse og behandling er samlet under et tag.

Noget, som kun kan lade sig gøre, fordi alle aktører har fokuseret på meningskabelsen på tværs og ikke alene på egne opgaver, bundlinjer og økonomi. 

Vi skal kigge indad
Fortællingen om Ungmod er ikke unik, men til gengæld et rigtigt godt eksempel på den ledelse, der er nødvendig, hvis vi fortsat skal udvikle på den offentlige sektor, vi har bygget op gennem de sidste mange, mange år. 

Hvis vi skal fostre flere Annemetter og flere tilbud som Ungmod, skal vi, der bedriver topledelse i det offentlige Danmark, for alvor kigge indad og spørge os selv, om vi i tilstrækkelig grad formår at kigge ud.

Se borgernes behov. Lytte.

Og ikke mindst, om vi i tilstrækkelig grad insisterer på, at vores løsninger og tilbud skal funderes i borgernes reelle behov.

Reproducerer vi løsninger, eller har vi det tilstrækkelige mod til skifte spor og handle på måder, som giver konkrete løsninger på de udfordringer, vi ser gentage sig igen og igen?

Vi kender dem alle sammen.

Hvad enten det handler om uønskede graviditeter hos unge kvinder, tabte generationer af unge, der ikke kommer videre i uddannelse og beskæftigelse, stigende antal hjemløse, mennesker i misbrug, og så videre, og så videre.

Samfundsudfordringer som fordrer nytænkning af værktøjskassen.

Kreativitet og innovation bremses
Vores ledelse skal opfordre, skubbe på og opmuntre organisationer, samarbejdspartnere, borgere, medarbejdere, politikere og ledere til at udvise mod og handlekraft; turde sige ja, før vi kender formlen.

De gode løsninger er ofte ekstremt banale og fremmes ved, at magten slippes fri og deles – og ved at ledelse bygges op som kapacitet i hele organisationer og ikke i det traditionelle hierarki.

I hierarkiet er risikoen for langsommelige processer, oversættelse, forhandling af mandater desværre også tit en bremse for gode og oplagte idéer. For megen kreativitet og innovation bremses, før det når at blive effektueret.

Min oplevelse er, at det mest virkningsfulde ledelsesgreb i dag handler om evnen til at skabe konkrete handlinger, der understøtter den strategiske retning, som er sat.

Hvis vi mener, at løsningerne for borgerne ligger i det tværgående, det tværsektorielle og skabes i partnerskaber, hvilke handlinger skal vi så understøtte og skabe allerede i morgen? 

Arbejdsfællesskaber og det at kunne sætte det rette hold omkring en opgave er en afgørende ledelseskompetence både nu og i fremtiden.

Det udfordrer vores trygge siloer, men når vi evner det, får vi fremmet både fagligheden, kreativitet, talentudviklingen og arbejdsglæden.

Jeg vil gerne insistere på, at de ressourcer, vi besidder i vores organisation, skal komme fællesskabet til gavn. Det lyder let. I praksis er det svært.

Vi skal tænke ressourcer ind i fællesskabet
Barriererne er mange. Indrømmet. Det letteste er fortsat at blive på egen banehalvdel og fortsætte den klassiske styring og fokus på egen bundlinje.

Holder vi budgetterne? Er borgerne tilfredse med vores ydelser? Producerer vi til planlagt tid og med de effektmål, vi har forpligtet os til?

Vi mangler et sprog for ledelse, der ikke kan måles i traditionelle bundlinjer, og hvor gevinsterne høstes andre steder end der, hvor frøet sås. 

Det kræver mod, handlekraft, følgeskab og ikke mindst tillid i vores systemer, når vi skal "låne" medarbejdere og ressourcer ud til hinanden – vi er ikke så vant til det.

Min egen erfaring er, at det er en organisatorisk kompetence, vi skal hjælpe med at bygge op. Det betyder, at vi for alvor skal tænke vores ressourcer ind i fællesskabet.

Det fællesskab kan være inden for egen organisation, men kan i ligeså høj grad være det tværsektorielle fællesskab, hvor vi rykker sammen og puljer vores ressourcer for at skabe de oplagte og nødvendige løsninger for og ikke mindst sammen med borgerne. 

Forrige artikel FH: Stop med at straffe kommuner hårdt ved selv små budgetoverskridelser FH: Stop med at straffe kommuner hårdt ved selv små budgetoverskridelser Næste artikel Vismænd: Succesfuld budgetlov er unødvendig ufleksibel Vismænd: Succesfuld budgetlov er unødvendig ufleksibel
  • Anmeld

    Claus Beck Schmidt · Miljømedarbejder

    Forstre flere Annemetter

    Jeg ville da bare rette fokus på at fostre og facilitere flere af Annemettes slags. Organisationens rebeller. Hvis de sættes fri så skal de nok etablere struktur, kultur og sprog ift. de der andre bundlinjer.