Rasmus Nielsen: Jeg har aldrig lidt af BMW-syndromet

Det sker en gang imellem, at en helt specifik situation får ens øjne til at åbne sig. En prås går op for én, en åbenbaring viser sig i fuldt flor, og puslespillets manglende brik bliver lokaliseret. Aha. Dér er den. Det er dét, der volder mig besvær.  

Lettet kan man ånde op, foretage nogle justeringer, og så kan man komme videre i sit liv.  

Det er malerisk fortalt, jovist, men alligevel ved Rasmus Nielsen, Altingets grundlægger og ejer, ret præcist hvornår det blev tydeligt for ham, at han ikke længere skulle have ansvaret for den daglige drift. Det var en dag i 2015, og han sad ved sit runde bord på sit hjørnekontor ved Frederiksholms Kanal sammen med to mellemledere, der var blevet rygende uenige. De kæmpede om territorier, og de brugte i det hele taget deres energi på alt muligt andet end det, de var ansat til. 

Og ejeren? Han sad som forundret og lidt lammet hovedvidne og så bare moneterne fosse ud ad vinduerne. 

”Jeg syntes bare, at det var helt mærkeligt, fordi det jo koster penge, når nogen slås. Som iværksætter går jeg op i den slags: Folk skal helst yde det maksimale for de lønkroner, vi nu engang kan stampe op. Så det havde jeg det svært med. Og jeg havde også svært ved at finde ud af, hvordan jeg skulle tackle det, for det havde jeg ingen redskaber til. Det var heller ikke rigtig noget, der interesserede mig,” siger Rasmus Nielsen. 

Det var hans ældste søn, Oskar, der bemærkede det først. Energiniveauet var ikke, som det plejede, og entusiasmen og begejstringen svandt ind.  

"Vores publicistiske ansvar er stort. Vi er en neutral stemme i demokratiet."

Rasmus Nielsen

”Oskar kunne se, at jeg havde svært ved nogle bestemte ledelsesting. Jeg tror godt, at jeg ville kunne, men det tager faktisk rigtig meget energi. Hvorimod en idé til et nyt mediekoncept eller at huske proportioner i vores økonomi … den slags ting har jeg nemt ved. Jeg kan meget hurtigt få idéer til nye medier og forhåbentlig også nogle, der virker.”  

Du betragter ikke dig selv som leder?

”Nej. Jeg betragter mig selv som journalist og som iværksætter.” 

I virkeligheden burde han måske takke de to territorielt emsige, nu forhenværende mellemledere, for det var deres skænderi, der blev lige den ahaoplevelse, der blandt andet førte til, at Rasmus Nielsen to år senere, altså i 2017, trådte tilbage fra direktørposten og i stedet blev bestyrelsesformand. Og snart kommer hele den manøvre til at få et nyt kapitel tilføjet, når ejerskabet bliver ændret. 

Iværksætterforbandelsen  
Der hviler lidt af en forbandelse over iværksættere, og det ved Rasmus Nielsen godt. Faktisk er han hyperopmærksom på det: Selv om han ikke er meget for at gå til konferencer, har han deltaget i adskillige om iværksættere og ejerledere, og han har læst og læst og læst om emnet. Han véd det godt. Man risikerer at blive magelig og stagnere.  

”Mange ejerledere kan have svært ved at følge med, og så stopper de ved ti ansatte. De får deres BMW, og så er de lykkelige. Men BMW-syndromet har jeg aldrig lidt af, jeg vil have gerne vækst, og jeg vil videre. Have konstant sult i paradis.” 

Ser man på Altingets udvikling bare siden 2015, kan man ikke klandre virksomheden for at stå i stampe. Den er, særligt med købene af Mandag Morgen og Grønbechs Hotel på Bornholm, ekspanderet kraftigt, og årene har stået i vækstens tegn i en grad, så Rasmus Nielsen beskriver det som et langt maraton. Det, der i 2000 startede som en lille nicheportal, er nu en koncern bestående af moderselskabet Rasmus Nielsen Holding ApS og fem datterselskaber.  

Rasmus Nielsen er eneejer, og det findes der en historisk årsag til. Også dét kan siges at være en iværksætters forbandelse, for Nielsen er højst sandsynlig ikke den eneste iværksætter, der har fundet på noget helt genialt for så derefter at blive snydt for både ære og indflydelse. 

Det skete, da han tilbage i 1996 tog initiativ til Oluf Høst Museet i Gudhjem. En masse mellemregninger ufortalt, så endte det med en lang næse til Rasmus Nielsen, som efter åbningen følte sig forbigået og snydt og, ja, totalt tilsidesat.  

”Derfor besluttede jeg, at jeg ikke ville deponere min kontrol hos andre, hvis motiv og handlemønstre jeg ikke kan styre eller forudse,” forklarer han.  

Rasmus Nielsen er et roligt gemyt, som har næsten langsomme bevægelser. Han taler sagte med en perfekt udtale. Sproget flyder adstadigt, og når det ikke gør, så er det, fordi han har brug for at tænke sig om. Enten vægter han sine ord af hensyn til forretningen, eller også søger han det gode, beskrivende eksempel.  

Nu husker han for eksempel dengang, han startede op:  

”Vi iværksættere er jo gode til at gå ind, tage en risiko, kunne det hele, lade virksomheden stå foran. Men vi er gerne meget dårlige til vores såkaldte exit. Og jeg kan huske, lige da jeg var startet, så spurgte dem, der overvejede at investere penge i projektet: ’Hvad er din exit-strategi?’ Og jeg sagde: ’Jamen jeg er jo lige startet, så skal jeg da vel ikke også gå igen?’ Jeg kunne slet ikke forstå det, og jeg kan stadig ikke helt forstå det …” 

Han afbryder sig selv, for nu kan han huske noget, Center for Ejerledede Virksomheder ved CBS har pointeret: ”De siger, at det er meget, meget vigtigt, at ejerledere planlægger deres exit – forstået som hvad der skal ske med virksomheden – lige så grundigt, som de gjorde ved begyndelsen. Og den analogi forstår en iværksætter jo. Dét kender jeg til.”

Fremtiden er døden  
Det er egentlig forkert at kalde det en exit, for det er ikke som sådan det, Rasmus Nielsen går og planlægger. Han kalder det selv en overgang til en anden ejerkonstruktion, og det har hidtil været et stort spørgsmålstegn, hvad det lige handlede om. Muligvis også for hovedpersonen selv. Men sikkert og vist har det været, at det en dag skulle ske. 

Al fremtidssnak rummer ud over en betragtelig mængde uvished også noget sårbart. For virksomhedens fremtid kunne – uden behørig planlægning – også være Rasmus Nielsens eget endeligt. Det er dér, hvor han ikke er her mere. Det er hans død. 

De senere år er der i tiltagende grad blevet spurgt ind til netop fremtiden for virksomheden. Folk har spurgt Rasmus Nielsen direkte: "Nå, hvad skal der ske?” Og Rasmus Nielsen har, ret direkte, svaret: “Jamen hvad mener du?” 

”Pludselig konfronteres du med dit eget endeligt. For det er jo det, det handler om. Og det tænker man ikke på, når man spørger en person om sådan noget, men det er det, det kommer til at handle om. Fordi jeg er så meget i ét med den her virksomhed, så kan det ikke adskilles. Så hvis man skal diskutere virksomhedens fremtid, så bliver det også mit endeligt. Jeg bliver simpelthen nødt til at tænke over, at jeg skal dø, det ved jeg godt, men hvornår – det ved jeg jo ikke.” 

Man skal som udgangspunkt gå gelinde, når døden kommer på banen som emne. Mennesker tager den slags forskelligt: Nogle ignorerer faktummet fuldstændigt, andre bliver triste til mode og nærmest akut deprimerede, mens atter andre går mere rationelt til værks. 

Rasmus Nielsen er på det seneste landet i den sidste gruppe. 

”Det er først for nylig, inden for det seneste par år måske, at jeg er begyndt at tænke på, at jeg ikke lever evigt. Som ung iværksætter og stadig i 40’erne, der er det ikke noget, du tænker på. Og det var det heller ikke langt op i 50’erne. Men nu er det klart, at nu ser jeg jo folk dø. Kolleger på min egen alder omkring de 60 år. Det kan jo ske, så derfor er jeg nødt til stille og roligt at tage stilling til det. Også fordi vi har et stort ansvar for alle medarbejderne,” siger han. 

Han laver en af sine sammenligninger, der altid har en pointe til sidst:

”Hvis vi var en lille malervirksomhed med ti ansatte, så kunne man måske dø, og så kunne enken nok sælge den til nabomesteren og så måske få lidt under pris, fordi exitten ikke var velforberedt, men dog kunne hun forhåbentligt få, så hun kunne leve resten af sin tid. Men her er det trods alt noget andet. Selv om vi ikke er en meget stor virksomhed endnu, så har vi trods alt en vis størrelse, og vores publicistiske ansvar er stort. Vi er en neutral stemme i demokratiet. Så derfor har det en vis betydning, at det ikke er saudiarabiske sheiker eller Putins folk, der overtager virksomheden efter mig.”  

Det sidste er, skynder han sig at sige, ret usandsynligt. Men alligevel: 

”Det ville jo ikke være godt for det danske folkestyre, så derfor har Altingets ejermæssige fremtid og dermed publicistiske linje en betydning.” 

Familien 
Den neutrale, demokratiske publicistiske kanal, som Altinget er, er det, Rasmus Nielsen er mest stolt af. Han er politisk formet af sin socialdemokratiske far, Gerhard (1926-1992), og sin Venstre-svigerinde, Hannah (født 1956), og på den måde er han landet lige midt i det hele. Hverken-eller. Uvildig udgiver. 

Det er det samme sted, Altinget er, og det er der, det skal blive. Samtidig skal den publicistiske troværdighed, som Altinget med møje og besvær og efter to årtier nu har opnået, bevares. 

Men hvordan gør man bedst det? Det gør man ved at ændre ejerskabet, så Rasmus Nielsen – på et tidspunkt – overdrager virksomheden til en fond. Det er ideen. Det bliver exitten.

"En fond er en juridisk konstruktion og ikke et legeme af kød og blod – det er forskellen. En juridisk konstruktion er evig, så længe vi kan tjene penge. Uforgængelig modsat alt organisk. Og derfor har det slået mig, at hvis vi laver en fond, der kan eje og sikre virksomheden, understøtte den og tilføre kapital om nødvendigt, så kan den jo samtidig tage visse hensyn til mine efterkommere. Og dertil, hvis indtjeningen er tilstrækkelig, støtte almennyttige formål i Europa inden for mine interesser: billedkunst og publicisme. Det synes jeg sådan set lyder meget indlysende.” 

"Med en fond kan vi sikre et udgivergrundlag, der ikke er personligt. Den neutralitet, Altinget har, er en af vores største succeser, ud over vores troværdighed. Det, at det er lykkedes at lave et neutralt medie, skal vi værne om, og det skal vi bevare altid. Og så skal vi selvfølgelig sammensætte en fondsbestyrelse, der favner det," siger han. 

Det med familien er ret vigtigt. Hans sønner, iværksætter og forhenværende annoncedirektør i Altinget Oskar (født 1993) og lægestuderende William (født 1996), betyder alt, og når han taler om dem, er det hengivent og med en oprigtig imponerethed. De er pivhamrende dygtige til hvert sit, synes han. Og de kunne også sagtens overtage virksomheden, men hvad med dem, der kommer efter? Måske er det Høst-museet, der spøger igen. Måske skal Rasmus Nielsen vide, hvordan tingene præcis ser ud, når han en dag ikke er her længere, for at han sådan rigtigt kan hvile i det og give det fra sig.  

”Blodets bånd er det allerstærkeste. Da jeg lavede Høst-museet, der lærte jeg noget om det. Høsts barn og børnebørn, de er meget vigtige, uanset hvem de er. De er kongerne af Oluf Høst, for nu er han selv død. Og dem, der er kongerne i min virksomhed, ville alt andet lige være mine børn, for hvis jeg dør nu, så er det dem, der arver. Så er de kongerne. Så ville det – uden anden jura – være dem, du skal tale med. Så selv om jeg er eneejer, så ér det en familievirksomhed.” 

Men med en fondsløsning kommer det til at ændre sig, lige bortset fra at sønnerne er tiltænkt en rolle i fonden, som de skal have indflydelse på. Overgangen kommer til at tage lang tid, fortæller han, for det skal gøres grundigt. Så altså vi taler 10-15 år. 

Format 
I sensommeren fyrede Rasmus Nielsen Altingets daværende direktør, Per Mikael Jensen. Det var, blev der dengang sagt, et spørgsmål om uenigheder angående strategien.  

De to har af indlysende årsager løbende drøftet virksomhedens fremtid, og på et tidspunkt nåede de til en skillevej, og Rasmus Nielsen var nødt til at tage en beslutning. 

”Per Mikael var en god mand for Altinget, og han har skabt en stor værdifremgang, fordi han er så vækstorienteret. Men han mente, at det ville være godt for os, hvis vi fik fremmed kapital ind, så vi fik penge til international ekspansion, og jeg kunne få penge ud til at sikre min alderdom, hvad jeg på ingen måde har kunnet få hidtil. Pensionsopsparing er sjældent noget, iværksættere bruger. Men det var bare ikke den vej, jeg ville. Og det er egentlig ikke, fordi jeg har ret, og han har uret, men jeg måtte træffe et valg,” forklarer Rasmus Nielsen. 

Strategien blev lagt om, og nu har virksomheden fokus på mindre vækst og på lønsomhed, så fonden får kapital at starte på.   

Den vækst, der bliver, skal komme af sådan noget som nye portaler, omkostningsstyring og at få konceptet ud i andre lande. For den største skuffelse gennem årene er, at Altinget – stadig – kun for alvor er i to EU-lande. Det måtte gerne have været langt mere, hvis det stod til Rasmus Nielsen. Men kommer tid, kommer råd, og planerne er netop dét: at indtage verden. 

”Internationalisering stiller nogle helt andre krav. Det at lave Altinget i Sverige, det er noget helt, helt andet, end da jeg startede. Der er forskel på at lave noget nyt og så kopiere sig selv. Det havde jeg ikke forstået tilstrækkeligt, for det er nogle andre ledelseskompetencer, kloning kræver. Nummer to land er ikke innovation, som jeg kan. Det er drift, ledelse og controlling. Fordi vi skal lede de mennesker, der kører det for os lokalt. Men det har vi lært nu. På den hårde måde. Og selv betalt ved kasse ét.” 

Hvis koncernens vækst fortsætter – der stiles p.t. efter cirka ti procent årligt – så er den ved næste jubilæum om tyve år en milliardvirksomhed.  

Men, har Rasmus Nielsen tænkt, kan jeg det?  

”Altså: Har jeg format til det? Det er et godt spørgsmål, for jeg skal jo også selv vokse med virksomheden. Har jeg format til det? Har jeg format til at interviewe EU-kommissæren? Ja, det har jeg. Håndværkskunnen til at interviewe statsministeren? Ja, det har jeg. Har jeg indsigten til at gå i News og kommentere? Ja, det har jeg. Har jeg format til at være chef for 25 mennesker? Ja, det har jeg. Har jeg format til at drive finansielt og øverste ledelse i en milliardvirksomhed med op til 1.000 ansatte i måske fem EU-lande som 75-80-årig? … Det må vi da håbe.” 

Tvivler du? 

”Ja, for jeg ved jo ikke, hvad det er. Jeg ved ikke, hvordan det føles.”