Det samarbejdende hospital

Af Lisbeth Lintz
Formand, Yngre Læger

Et godt arbejdsmiljø giver glade(re) medarbejdere. Glade medarbejdere har mere overskud til at samarbejde og kommunikere med patienter og kolleger. Medarbejdergrupper, der har en fælles forståelse af kerneopgaven, kan bedre løse opgaven (sammen). Og på samme måde giver et tillidsfuldt forhold til ledelsen et godt afsæt for at agere hensigtsmæssigt og effektivt. Men hvis det er så indlysende, hvorfor har vi så ikke allerede indrettet vores sygehuse på den måde?

Yngre Læger har længe arbejdet for et bedre arbejdsmiljø. Det fremgår bl.a. af Yngre Lægers politiske projekt "Det gode hospital", Facebook-kampagnen "Gi' det videre" og "Et stærkt offentligt sundhedsvæsen" udarbejdet sammen med de andre organisationer på sundhedsområdet.

Det er helt oplagt, at vi som fagforening arbejder for attraktive arbejdspladser med masser af arbejdsglæde og udviklingsmuligheder for vores medlemmer. Egentlig skulle man tro, at samfundet og arbejdsgiverne har samme interesse, men det er ikke den oplevelse, virkeligheden efterlader en med.

Kvaliteten af den behandling, som patienterne får på sygehusene, afhænger i høj grad af et tæt og velfungerende samarbejde på tværs af faggrupper, afdelinger og specialer.

Lisbeth Lintz
Formand, Yngre Læger

Midlerne til Arbejdsmiljørådet og herunder også de midler, de fordeler til forskning og dokumentation på arbejdsmiljøområdet, er halveret fra ca. 100 mio. til 50 mio. over de næste tre år. Det er ikke et skridt i den rigtige retning. Og når vi mødes med arbejdsgiverne fx til overenskomstforhandlinger eller ude på arbejdspladserne, bliver arbejdsmiljøhensyn typisk skudt til hjørne med henvisning til, at "den slags løses bedst lokalt". Men det er jo svært at lade det blomstre lokalt, hvis det overordnet ledelsesmæssige fokus kun er på budgetoverskridelser. Mulighederne for at udvikle social kapital forudsætter reel vilje hos ledelserne på alle niveauer, og vi risikerer aldrig at komme i gang og nå frem til de gode løsninger, så længe de enkelte afdelinger og ledelser er så pressede.

Eller som en af Danmarks førende arbejdsmiljøeksperter, Tage Søndergaard Kristensen, var citeret for på Business.dk forleden. "Det (udvikling af social kapital) kræver ledelsesmæssig beslutsomhed. Du er nødt til at have strukturer, der sikrer samarbejde, tillid og retfærdighed i samarbejdet både vandret og lodret".

En win-win situation
Kvaliteten af den behandling, som patienterne får på sygehusene, afhænger i høj grad af et tæt og velfungerende samarbejde på tværs af faggrupper, afdelinger og specialer. Både danske og udenlandske erfaringer indikerer, at evnerne til dette samarbejde = den sociale kapital kan forbedres, hvis man udvikler faktorer som fælles forståelser for kerneopgaven, tillid, konflikthåndtering og kollegialitet. Det kan ikke fjerne alle problemer, men ved at opbygge social kapital bliver det muligt at mindske problemerne, forbedre arbejdsmiljøet og derigennem skabe mere effektive og attraktive arbejdspladser.

Og vi skal ikke nøjes med at måle på, om vi selv får det bedre, når hospitalet samarbejder. Vi skal også eller måske især måle på, hvordan det påvirker patienterne. Får patienterne færre infektioner og færre smerter? Falder medicinforbruget? Kan vi udskrive patienterne hurtigere?

Kan vi dokumentere dét, så har vi for alvor fat i noget. Så handler det ikke længere "kun" om os som ansatte og vores arbejdsmiljø, så bliver udvikling af social kapital også vejen frem til en mere omkostningseffektiv patientbehandling af høj(ere) kvalitet. Det vil jeg gerne slå et slag for at få afprøvet og dokumenteret.