Debat: Derfor skal ngo'er ikke konkurrere

Af Lars Lundmann
Psykolog og direktør i konsulenthuset Lundmann

Private virksomheder, offentlige organisationer og ngo'er er alle sammen en del af det samme samfund. De er også ofte infiltrereret i hinanden og afhængige af hinanden.

De indgår i et systemisk spind, og derfor kan man også undre sig over, hvorfor man ikke får endnu større glæde af hinanden og arbejder endnu bedre sammen. I vores netop udgivne undersøgelse om danske ngo'er, blev konkurrenceaspektet mellem ngo'er særligt fremhævet af de deltagende direktører.

Når konkurrence er kontraproduktivt ressourcespild
På trods af, at mange ngo'er sætter samarbejdet højt, er konkurrencen mellem dem stor. De fleste ngo'er har som en del af deres formål at hjælpe andre, og konkurrence kan på den vis være imod en del af ngo'ens natur.

Der bliver selvfølgelig konkurreret i forhold til at have den mest appellerende dagsorden, den bedste vision, de bedste meninger, det væsentligste formål og så videre. Og det kan alt sammen være godt.

Men det er i særlig grad konkurrencen om midler – offentlige midler, fondsmidler, medlemsbaserede midler – og medlemmer, som bliver fremhævet stærkest. Og netop den konkurrence kan være yderst kontraproduktiv. Konkurrerende organisationer sidder ofte med mange af de samme afdelinger og positioner, og derfor bliver der i høj grad lavet en masse dobbeltarbejde organisationerne imellem.

Der er utroligt meget dobbeltarbejde organisationer imellem. Alt det, som man alligevel gør på samme måder og skal nå de samme resultater omkring, kunne i stedet deles, således at man kan bruge energien på alt det, som gør den enkelte organisation unik.

Lars Lundmann
Psykolog og direktør i konsulenthuset Lundmann

Konkurrencen om midler kræver, til tider, paradoksalt nok et stort forbrug af midler, men den er også problematisk i tider, hvor manglen på medarbejdere er stor. Hvis man fylder sin organisation med medarbejdere, der laver det samme som andre organisationers medarbejdere, bliver ressourcerne ikke brugt optimalt.

Ved at samarbejde kan man formentlig nå længere med sit formål, og formentlig også få endnu flere med om bord. Det ser man for eksempel i de årlige Danmarks Indsamlinger, hvor flere organisationer går sammen, og hvor udbyttet for den enkelte organisation formentlig er langt større, end hvis hver enkelt skulle etablere noget lignende alene.

Dette princip gælder ikke kun for ngo'er, men for tusindvis af private virksomheder. I vores egen branche, konsulent- og rekrutteringsbranchen, går de fleste af og til forgæves til kundemøder, skriver tilbud, der ikke bliver til noget (fordi en anden virksomhed modtager ordren), ligesom man researcher på de samme kandidater, finder navne og telefonnumre, som allerede ligger i 200 andre virksomheders databaser, man udvikler hjemmesider, skabeloner og så videre.

Der er med andre ord utroligt meget dobbeltarbejde organisationer imellem. Alt det, som man alligevel gør på samme måder og skal nå de samme resultater omkring, kunne i stedet deles, således at man kan bruge energien på alt det, som gør den enkelte organisation unik.

Øget samarbejde, om de rigtige ting, ville med andre ord kunne skabe langt mere meningsfuld udvikling.

Hvis konkurrence er så dårligt, hvorfor er der så ikke meget mere samarbejde?
Selvfølgelig er der allerede forskellige samarbejder mellem ngo'er, men der er også mange lukkede døre. Konkurrence er en del af vækstsamfundets logik, og har også – til dels – infiltreret ngo'er.

En af udfordringerne ved at deles om ressourcerne handler blandt andet om at finde ud af, hvordan ressourcer og forbrug skal opgøres. Dette er imidlertid et praktisk problem.

Et problem, der kan findes mange forskellige praktiske løsninger på. Det afgørende for, om det lykkes, er, om der findes et ønske om, at det lykkes. For at finde dette bliver man nødt til at starte med at finde ud af, hvad de potentielle modstande er.

For eksempel er en af de personlige "ulemper" ved at skabe samarbejde, at man minimerer behovet for medarbejdere i særlige positioner. Det betyder nemlig, at nogen eller noget bliver overflødiggjort, hvilket kan give modstand.

For at samarbejdet lykkes, skal hver især, der bliver involveret, derfor opleve, at de får tilført en værdi fra det. Dette kalder både på en faciliteret dialog parterne imellem og en systemisk afdækning af behov og interesser.

Hvad skal vi samarbejde om og med hvem og hvordan?
Der kan være mange forskellige samarbejdsflader ngo'er imellem. Selvom fusioner vil være en vej at gå, vil det for de fleste ngo'er være et stort skridt at tage i første omgang, da de fleste ngo'ers identitet er relativt stærk.

Et samarbejde i begge parters interesse – for eksempel i form af fælles fondsansøgninger – er mere oplagt. Både fordi de projekter, der ansøges midler om, kan få en større betydning, når der er flere, som skal løfte det, men også, fordi man kan begynde at stille flere "modkrav" til dem, som bevilliger midlerne.

De senere år er ansøgningsprocesserne nemlig begyndt at blive væsentligt mere omstændige – blandt andet på grund af den øgede konkurrence. Herudover kan der også samarbejdes om at skabe fælles budskaber.

Tre stemmer sammen er ofte stærkere end tre stemmer hver for sig. Samarbejdet kan, som antydet tidligere, også vedrøre personaledeling – at man deler personale til de opgaver, som er fælles.

Det kunne også være fælles kontorlokaler og meget andet. Mulighederne er mange, men allerførst skal der etableres et ønske om samarbejde, ske en systemisk afdækning af behov og interesser og faciliteres et rum for samskabelsen.