Råd til ngo-ledere: Vil du undgå fyring? Få styr på den psykologiske kontrakt

”Hvis man ikke vil fyres, så er det en rigtig god ide at få den psykologiske kontrakt på plads.”

Sådan lyder rådet fra Lars Lundmann, som er erhvervspsykolog, ph.d. og direktør i konsulenthuset Lundmann. Han har netop lagt sidste hånd på en undersøgelse af ledelse i den tredje sektor.

I første halvdel af 2018 har konsulenthuset interviewet topledere fra 37 ngo’er om deres syn på ledelsesudfordringerne. 14 af dem sidder – af forskellige årsager – ikke længere i deres stilling.

Og den udskiftning er ganske illustrativ for en sektor, hvor der i de seneste år har været gevaldigt gennemtræk i de øverste luftlag.

Afklar relationen, og sørg for at pleje den løbende. Så er jeg overbevist om, at flere ngo’er vil kunne klare sig endnu bedre, end de gør i dag.

Lars Lundmann
Erhvervspsykolog

I det forhold spiller manglende eller uklare kontrakter mellem topledere og bestyrelse en væsentlig rolle, mener Lars Lundmann.

”Jeg ser en udfordring i den relation, der er mellem bagland, bestyrelse, medarbejdere og general. De tråde, der går fra det ene til det andet, er ofte ikke så klare, som de burde være. Det betyder, at ansvar kan forsvinde mellem stolene,” siger han og fortsætter:

Grunden til en fyring er ofte, at arbejdsgiveren ikke mener, lederen har levet op til forventningerne.

Lars Lundmann
Erhvervspsykolog

”Hvem der har skyld og ansvar, er en diskussionssag. Det kan være ledelsen, der skal tage sig sammen. Det kan være bestyrelsen, der fokuserer på det forkerte. Men grunden til en fyring er ofte, at arbejdsgiveren ikke mener, lederen har levet op til forventningerne.”

Sjælen og forretningen støder sammen
Lars Lundmann beskriver civilsamfundet som en kompleks sektor, der er præget af voldsom konkurrence om midlerne. Det har over de senere år medført en professionalisering, hvor stadig flere ngo’er bliver drevet med inspiration fra erhvervslivet, og hvor kravene til toplederne er, at de er i stand til at sikre en god økonomi.

”Lederne skal have nogle mere bureaukratiske eller administrative kompetencer, som skal bruges til at få organisationen ind i konkurrencen om de sparsomme midler,” siger Lars Lundmann.

I nogle tilfælde clasher ønsket om at skaffe midler med sjælen i organisationen. Lars Lundmann understreger, at der er ubestrideligt behov for at tænke strategisk og økonomisk. Men balancen kan være svær at ramme.

”Der er eksempler på ngo’er, som har fået en professionel bestyrelse, der bare vil optimere og derfor kan komme til at trænge formålet i baggrunden. I værste fald bliver visionen bare et middel til at få vækst. Og hvis ikke den passer til at få kunder i butikken, så ændrer man den bare,” siger Lars Lundmann.

Han har set andre tilfælde, hvor bestyrelsen trækker i land, når den bliver konfronteret af ansatte og frivillige, der mener, at lederens fokus på udvikling og vækst sker på bekostning af organisationens formål og eksistensberettigelse.

”Og så kan en mulighed jo være at fyre lederen, selv om lederen bare har gjort, hvad vedkommende er blevet bedt om,” siger Lars Lundmann.

Balancegang på flere liner
Kompleksiteten i ngo-sektoren betyder, at lederne skal balancere på ikke bare én, men flere liner på samme tid.

”I den private sektor er det mere simpelt, for der er der som oftest kun fokus på bundlinje: Man bliver målt på, om man kan tjene flere penge. I en ngo er penge kun et middel. Der er også visioner, projekter og medlemmer at tage hensyn til. Der er mange flere liner, man skal gå på samtidig. Og det er det, der er kunsten som ngo-leder,” siger Lars Lundmann.

Det forstærker nødvendigheden af, at en leder sikrer sig klare linjer fra starten. For hvis først krisen opstår, er det lederen, der ryger ud.

”Det kan jo sagtens være, at bestyrelsen har givet lederen den forkerte opgave eller ikke vil stå ved den opgave, den har udstukket. Men det er bestyrelsen, der har magten. Den er valgt til opgaven, og lederen kan ikke bare fyre den,” siger Lars Lundmann.

Han anbefaler, at man i rekrutteringsfasen sørger for at få snakket forventningerne grundigt igennem.

”En god rekruttering handler om en god forventningsafstemning, altså en god psykologisk kontrakt,” siger Lars Lundmann og opremser en stribe spørgsmål, lederen skal sikre sig svar på. De handler dels om lederens eget mandat og bestyrelsens forventninger til lederen, men lige så meget om, hvad lederen kan forvente sig, at bestyrelsen tager sig af:

”Hvad er jeres opgave? Hvad kan jeg gå til jer med, og hvad skal jeg løse andre steder? Hvad sker der, hvis vi får et underskud? Og hvad vil I gøre for at hjælpe mig i sådan en situation?” siger Lars Lundmann og tilføjer:

”Hvis man foregriber problemer, forsvinder de ofte, før de når at opstå.”

Husk at pleje relationen løbende
Men selv om man får indgået en udførlig ægtepagt, er alle udfordringer ikke ryddet af vejen. Det er vigtigt at få lagt regelmæssige forventningsafstemninger mellem leder og bestyrelse i kalenderen, hvis samarbejdet skal fungere, pointerer Lars Lundmann.

”For nogle foregår samarbejdet ved bestyrelsesmøder hver tredje eller fjerde måned. Det er som oftest for sjældent,” siger han.

Lars Lundmann understreger, at samspillet mellem leder og bestyrelse kræver en tæt dialog, hvor man tager problemerne i opløbet.

”Hvis der er tre måneder imellem samtalerne, så når der måske at komme ti nye sager til, og så ser situationen pludselig værre ud,” siger han.

Ud over løbende samtaler mellem direktøren og bestyrelsesformanden foreslår Lars Lundmann, at man hvert halve år trækker stillingsbeskrivelserne op af skuffen og gennemgår opgaverne. Har de ændret sig? Er der kommet nye til? Og hvem har ansvaret for at føre dem ud i livet?

Det er uhyre vigtigt for organisationens trivsel, og den form for rettidig omhu vil simpelthen føre til mere effektive og velfungerende organisationer, mener Lars Lundmann. 

”Afklar relationen, og sørg for at pleje den løbende. Så er jeg overbevist om, at flere ngo’er vil kunne klare sig endnu bedre, end de gør i dag,” siger han.