Ledelsesrådgiver: Indspiste jobopslag hæmmer jobskifte mellem det offentlige og private

Vive finder, at af de ledere der har skiftet job i staten kommer cirka 73 procent fra et andet job i staten. Omkring 20 procent kom fra en lederstilling i det private, mens seks procent kom fra en lederstilling i en kommune og én procent fra en lederstilling i en region.

I kommunerne er det 82 procent af de ledere, som er skiftet til en lederstilling i en kommune, der kommer fra en anden kommunal lederstilling. Fem procent af lederne kommer fra en anden offentlig lederstilling. Omkring 13 procent kommer fra en lederstilling i det private. Også ledelseskommissionen var i deres rapport fra 2018 ude med riven og skrev, at de offentlige ledere skal være mere mobile.

Djøf har også i 2020 undersøgt mobilitet på baggrund af registerdata og fandt, at cirka 27 procent af alle ledere, som skifter job i det offentlige eller i det private i perioden 2010-2018, er såkaldte sektorskiftere.

Der er ingen tvivl om, at den offentlige sektor har et generelt image-problem i forhold til mange potentielle private kandidater.

Britta Borch Egevang
Ledelsesrådgiver

Selvom tallene varierer lidt alt efter om det spørgeskemaer, Danmarks Statistik eller andet, så ligger det fast, at sektormobiliteten blandt ledere i det offentlige generelt er lille. Staten, regioner og kommune kunne helt sikkert få meget godt ud af at få nogle chefkollegaer fra nogle andre sektorer, men hvad værre er, er der heller ikke meget gang i mobiliteten fra det private til det offentlige.

Manglende mobilitet giver manglende indsigt
Men hvorfor er det overhovedet vigtigt? Det er det, fordi en stor del af samfundets udfordringer går på tværs af den offentlige og private sektor. Hvis det altid er de samme sektor-øjne, der ser på problemstillingerne, kan det let føre til, at løsningerne bliver de samme og ikke er innovative nok.

I 2021 blev der nedsat en taskforce af det nationale partnerskab om ledelse og kompetencer for at se på, hvordan man kan styrke ledermobiliteten på tværs af stat, regioner og kommuner (baseret på tallene fra Vive). Taskforcen fremhæver vigtigheden af jobmobilitet, blandt andet fordi manglende mobilitet kan medføre, at der ikke er indsigt i, hvordan en ny lovgivning virker, hvis man aldrig selv har siddet som den, der bliver ramt af diverse bestemmelser. Og det kan føre til unødigt bureaukrati.

Dertil kommer, at de, der søger de offentlige lederstillinger, måske ikke har den alsidighed og bredde i deres kompetencer, som kunne være nyttig for den offentlige sektor. For eksempel er private ledere gode til at have stærkt kunde- og markedsfokus samt bundlinjefokus. Og der er ikke mange offentlige ledere, der har internationale erfaringer, og vi lever jo som bekendt i en global verden.

Det offentlige har et image-problem
Ligesom undersøgelser om den manglende mobilitet er talrige, er løsningsforslagene det også. Diverse rapporter og undersøgelser ser på, hvilke barrierer og motivationsfaktorer der er for jobskiftet for potentielle kandidater. En række faktorer til jobskifte må dog siges at gælde for alle sektorer. Det kan for eksempel være manglende jobsikkerhed, lyst til afprøve kompetencer i ny kontekst, mulighed for faglig udvikling, afskedigelse, omstruktureringer, dårligt arbejdsmiljø og utilfredshed med chefen.

Barrierene for at flytte sig til det offentlige kan være, at man ikke vil arbejde i et politisk styret miljø, at man har en forhåndsopfattelse af det offentlige som langsommeligt, bureaukratisk eller lignende, at det vil være svært at komme tilbage til den oprindelige sektor bagefter eller noget helt fjerde. Og så er lønnen ofte lavere i det offentlige.

Der må og skal arbejdes med kulturen i det offentlige, så man tør ansætte andre end dem, der ligner ens selv.

Britta Borch Egevang
Ledelsesrådgiver

Der er ingen tvivl om, at den offentlige sektor har et generelt image-problem i forhold til mange potentielle private kandidater. Og at begge parter undertiden har nogle ret stereotype opfattelser af hinanden. Men langt de fleste kandidater tænder på, om jobbet er interessant lige for dem. Ikke alt muligt andet. Derfor er det yderste relevant at se på, hvordan jobannoncerne er formuleret.

Kulturændring i det offentlige
En af taskforcens anbefalinger er, at der skrives åbne og konkrete stillingsopslag. Stillingsopslaget bør ikke være præget af indforstået sprog, og sektorspecifik erfaringer bør ikke fremhæves som en afgørende forudsætning. Hvis man tager stikprøver af et par håndfulde jobannoncer, så er der en del tilbage at ønske. Typiske formuleringer i jobannoncerne er:

• Du har solidt kendskab til ét eller gerne flere velfærdsområder, i det perspektiv, der følger af at løse opgaverne i offentligt regi. Næppe mange private der har det
• Direktørerfaring/-potentiale fra en politisk ledet organisation – gerne kommune – vil være en fordel. Ok, der står ikke, at det er et must, at kandidaten skal være fra en kommune, men er klart, hvad de helst vil have
• Færdigheder i at navigere sikkert og med musikalitet i et politisk miljø (eller noget andet om politisk tæft). Har man mon det – eller har man ikke det – når man kommer fra det private?
• Viden om og erfaring med kommunal ledelse og forvaltning. Tja, det har man nok ikke rigtig
• God indsigt i den kommunale styringslov. Heller ikke dette

Selvom når jeg spørge den berømte Chatgtp om, hvordan man rekrutterer i det offentlige, svarer den, at det er vigtigt, at kandidaten har forvaltningserfaring.

I en job- og profilbeskrivelse (den lange) så jeg for nylig til en direktørstilling på Sjælland ikke færre end 26 kompetencekrav, fordelt på færdigheder inden for ledelse, fagligt og organisatorisk og navigationsevne. Det er at lege ’tænk på en kompetence’, i stedet for ’tænk på et tal’. Sådanne krav kan skræmme selv den bedste væk. Jobannoncerne er og bliver bare for indspiste. Og de rækker ikke nok ud over egne rækker. Der er ikke nogen i den private sektor, der har forvaltningserfaring, men mindre de har været ansat i det offentlige tidligere.

Når man som organisation så først har skrevet et stillingsopslag, så melder næste udfordring sig. Ifølge Vive vurderer de adspurgte ledere nemlig også, at kun få arbejdspladser er villige til at ansætte ledere fra en anden sektor. Med andre ord er chancen for at de private ansøgere vælges fra tilsyneladende høj.

Hvis det skal ændres, må og skal der arbejdes med kulturen i det offentlige, så man tør ansætte andre end dem, der ligner ens selv. Og de eksterne rekrutteringspartnere, når de er med i forløbet, skal også være med til at presse på for at præsentere andre typer kandidater. En yderligere problemstilling er, at det offentlige ofte bruger de samme rekrutteringsfirmaer igen og igen, og disse kan have tendens til at flytte hovederne rundt, så Tårnby får sin kommunaldirektør fra Helsingør og ikke fra det private.

Start med stillingsannoncerne
Nogle af de offentlige organisationers indvendingerne mod at tage en profil fra det private kan være, at personen ikke forstår at agere i en politisk ledet organisation og i rækken af aftalesystemer. Det kan selvfølgelig være rigtig, ligesom det også kan være et element, som kandidaten bestemt ikke kan se sig selv i.

Det offentlige kan i højere grad bestræbe sig på at forstå, hvad den pågældende kandidat rent faktisk kan bidrage med.

Britta Borch Egevang
Ledelsesrådgiver

Som Ledelseskommissionen siger, så er den offentlig ledelse en særlig disciplin og markant (sic) anderledes end i den private sektor. Her skal man dog nok også passe på med at overdrive denne forskellighed. For eksempel fremføres det, at ledelsesrummet påvirkes fra mange sider, såsom lovgivning, styringssystemer, borgere/sociale medier og interesseorganisationer. Men mange af de faktorer kan man snildt genkende i det private, selvom borgerne her hedder kunder.

Omvendt er det manglende bundlinjeansvar og en række andre faktorer med til at præge kulturen. Men private virksomheder og deres ledere er mange ting (ligesom der også er stor forskel på offentlige organisationer og deres ledere), og det er også masse af politik i dem, bare på en anden måde. Kapitalejede virksomheder, ejerledede virksomheder og NGO’er har meget forskellige kulturer, og de to sidstnævnte vil nok finde det mindre vanskeligt at arbejder i en offentlig organisation end den første. Som ved alle rekruttering spiller kemi og de mere bløde kompetencer også en meget stor rolle. Men dem kan man jo først få øje på, hvis man er kommet af med ansøgningsfordommene.

Set fra kandidatens stol fremhæver flere, at det kan være en udfordring at få oversat sine kompetencer fra privat til offentlige. Mange fra det private undlader at ændre deres sprog til det, der bruges i det offentlige. De taler for eksempel om kunder i stedet for borgere. Flere velmenende konsulenter og organisationer tilbyder at hjælpe med disse oversættelser, men det er igen noget, der går to veje.

Det offentlige kan jo også i højere grad bestræbe sig på at forstå, hvad den pågældende kandidat rent faktisk kan bidrage med. Når det er sagt, er det altid uklogt som ansøger ikke at forsøge at tænke sig ind i den kontekst, man søger ind i og at vise, at man har forstået opgaven og den kultur, man skal indgå i. Der er med andre ord lang vej igen for at øge den offentlig-private mobilitet. Men et godt sted at starte er med stillingsannoncerne, så kan man i hvert fald begynde at få en dialog med hinanden.