Gode råd til en succesfuld fusion

Fra mobning på de danske skoler til kampen for skolegang i Malawi. Flere og flere organisationer beskæftiger sig med de samme emner og i de samme områder – i Danmark såvel som i udlandet.

Hvorfor ikke slå sig sammen i den gode sags tjeneste?

Det har Børnefonden og Plan besluttet sig for at gøre, og det kommer de ikke til at være alene om. I hvert fald ikke ifølge administrerende direktør for konsulentfirmaet Bradley International Development Kevin Bradley.

Han har mere end 20 års strategisk og operationel erfaring med at udvikle de internationale aktiviteter både i den offentlige og private sektor såvel som i frivillige organisationer og i corporate governance, og han spår en fremtid med flere fusioner.

Han deler ud af sine erfaringer fra sit arbejde som ledende ekstern rådgiver i fusionen mellem BØRNEfondens aktiviteter med Plan International i Benin, Burkina Faso, Mali og Togo og giver her sine råd til startfasen af en succesfuld fusion.

Kridt banen op og forventningsafstem
Når først interessen for fusionen er gengældt fra begge parter, skydes den formelle forventningsafstemning i gang.

Kevin Bradley anbefaler, at I meget hurtigt efter det første håndtryk sørger for at udarbejde et aftalepapir, som parterne hver især underskriver.

Dokumentet skal være formelt i sin form og bør indeholde følgende:

• De ting, I er villige til at gøre
• De ting, I fremadrettet vil igangsætte
• Fristen for hvornår I kan trække jer ud af den potentielle fusion

Aftalepapiret skal I se som en måde at kridte (fusions)banen op på.

“Fusioner er en slags tredimensionel intern omstrukturering, der involverer fleksibilitet, og som i høj grad kræver, at de strategiske beslutningstagere skal være dybt involveret fra begyndelsen”, siger Kevin Bradley.

Udvælg et stærkt fusionshold
For at en fusion kan lykkes, er det vigtigt, at I samler et stærkt og tværfagligt hold.

"En fusion er en meget juridisk proces, men den udfordrende del er ikke det juridiske aspekt, men derimod den operationelle", fortæller Kevin Bradley.

Han forklarer, at det er vigtigt at have fagfolk med på holdet, som har erfaring med det strategiske såvel som det operationelle.“Uanset hvordan I gør det, bør holdet indeholde driftscheferne, finansdirektørerne, samt eksterne juridiske og operationelle rådgivere, der arbejder tæt sammen,” fortæller Kevin Bradley og fortsætter:

"Så længe I bringer den operationelle viden og den juridiske viden sammen, og I får de to faggrupper til at indgå i en stærk dialog, så vil I komme langt i jeres arbejde."

Bradley har selv en baggrund inden for begge fagområder, og han har med sin tværfaglighed hjulpet Børnefonden med begge dele under fusionen med Plan. Han fortæller dog, at der i de fleste  tilfælde er brug for, at man har en rådgiver fra hvert felt.

Han pointerer, at store udfordringer kan opstå, hvis rådgiverne ikke samarbejder løbende.

"Hvis ikke den juridiske del af holdet har en tæt dialog med de operationelle rådgivere, kan I potentielt set stå med en juridisk ramme for fusionen, men rådgivere, der på den anden side vurderer, at fusionen på det praktiske niveau ikke er muligt. Det kan I undgå, hvis I taler sammen åbent og løbende”, forklarer Kevin Bradley.

Overvej hvordan organisationens DNA bevares
Ifølge Kevin Bradley er en fusionsproces en sjælden anledning til at kigge indad og få styr på jeres organisations DNA.

"Fusioner handler om at skabe noget nyt. Derfor er I nødt til at tænke over, hvad I gør virkelig godt, og hvordan I kan fortsætte med det i den nye struktur,” forklarer han.

Men ikke alle fusioner bliver fulgt til dørs. En del forbliver ved intentionen eller matcher alligevel ikke, og det er ikke spor usædvanligt, ifølge Kevin Bradley.

“Det er vigtigt, at organisationer erkender, at fusionsprocessen kan ende med, at den ene eller begge parter trækker sig, og at det ikke nødvendigvis er en dårlig ting. Selve fusionsprocessen tvinger jer til at lære jer selv godt at kende og hjælper jer med at finde ud af, om en fusion er noget for jer.”

Fusioner er ikke for alle. Det kan være, at andre former for alliancer eller projektsamarbejder passer bedre til jeres organisation.

Kommuniker med stor omtanke til medarbejderne
Selvom en fusion oftest sker mellem parter, der opererer inden for det samme felt, er det vigtigt at anerkende, at der er tale om at slå to forskellige arbejdskulturer sammen.

Transparens og åben dialog fra ledelsen til medarbejderne er grundstenene for et godt arbejdsmiljø. Men en stor del af det strategiske benarbejde i en fusion foregår bag kulisserne, og det gør det af en god grund, forklarer Kevin Bradley.

"Sørg for, at kommunikationen er nøje overvåget af den strategiske gruppe, da der er fare for, at man informerer medarbejdere om ting, der endnu ikke er afgjort. Kommunikationen internt og eksternt i den første fase bør være meget begrænset”.

For at minimere risikoen for unødvendig forvirring blandt jeres medarbejdere, er det vigtigt, at I først kommunikerer ud, når I er helt sikre på, at de informationer, I kommer med, holder stik.

Kevin Bradley påpeger, at det er vigtigt at huske på, at fusionen kommer til at berøre alle medarbejderne på den ene eller anden måde. Og medarbejdere i ngo-miljøet er i hans øjne særlige på det punkt.

"Jeg tror, at folk, der arbejder i ngo-sektoren, ofte har en stærk følelse af loyalitet og ære, der på mange måder afspejler deres arbejde og personlige værdigrundlag. En fusion ændrer den måde, de har arbejdet på i årevis, og det kan have en enorm betydning. Det skal man ikke undervurdere,” påpeger han.  

Flere fusioner i fremtiden
Kevin Bradley spår en fremtid med flere fusioner og tætte samarbejdsaftaler organisationer imellem.

“Vil vi komme til at se flere fusioner? Ja, det er jeg sikker på. Over tid er det blevet tydeligere, at udfordringerne ofte er ret komplekse, og det er vanskeligere at håndtere problemerne”; siger han.

Kevin Bradley bruger Børnefonden og Plan som eksempel på to organisationer, der gennem deres respektive arbejde havde hver deres styrker, der komplementerede den anden parts mangler.

Hvis ikke det er den klassiske fulde fusion, vil vi ifølge Bradley i hvert fald være vidner til flere fælles projekter blandt organisationer.

“I fremtiden vil der være flere fusioner, og der bør også være flere samarbejdsaftaler. Individuelle organisationer, der arbejder med komplekse problemer, skal indse, at det kræver flerdimensionel respons at tackle fremtidens intersektionelle problematikker.”