Professor om strategi i civilsamfundet: Ambitioner kræver retning

STRATEGI: Den gode strategi skabes ikke udelukkende i bestyrelsen, men sammen med medarbejderne, siger professor Kurt Klaudi Klausen. At en strategi lykkes beror nemlig på de medarbejdere, der skal udføre den.

Af Benjamin Alexander Helbo

Du kender det sikkert: Ledelsen i din organisation har indkaldt til et stormøde med alle medarbejdere. De møder forventningsfuldt op i den store sal, der sitrer af spænding og småsnak i krogene.

På et hastigt opstillet podie i den ene ende af salen træder direktøren frem, og med et strålende smil fra øre til øre offentliggør han med energisk stemmeføring virksomhedens nye strategi.

Mindre sociokulturel progressionsmåling og mere præstationsorienteret passion, deklarerer han stolt, mens du og dine kollegaer trækker på skuldrene og ser hinanden lidt uforstående i øjnene. I er nemlig ikke blevet konsulteret af ledelsen, som har lavet strategien helt på egen hånd. Og det kan være et problem. 

“Det, der kan være problemet med strategier, er, at de ikke har et liv, hvis de udelukkende er formuleret i bestyrelsen, men ikke i samarbejde med medarbejderne og de frivillige. Så er ejerskabet nemlig ikke særlig stort,” forklarer Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig forvaltning ved Syddansk Universitet.

Intentionen bag strategien kan være nok så god, men hvis forbindelsen fra organisationens topledelse til dens medarbejdere og frivillige mangler, kan det blive problematisk.

“Det er naturligvis bestyrelsen, der, sammen med ledelsen, er ansvarlige for at vedtage strategien og holde fast i den. Men hvis det sker i isolation fra medarbejdere og frivillige, risikerer man meget let, at strategierne forbliver på papiret og ikke bliver til noget.”

“Dermed når man ikke fra vedtagelse til implementering, men fortsætter bare med at gøre det man plejer, og så har man jo spildt hinandens tid og opnår ikke det, man har sat sig for.”

Ambitioner kræver retning
Kurt Klaudi Klausen har forsket i strategisk ledelse i årtier. Professoren, der også har konkret erfaring med strategi fra sit arbejde i diverse bestyrelsesposter og tænketanke, mener, at god strategisk planlægning er essentielt, uanset om man er en stor eller lille civilsamfundsorganisation.

I civilsamfundsorganisationer er man ofte allerede samlet om ét fælles mål. Der er en slags iboende strategi og meningsfuldhed. Derfor er vigtigt at have en klar retning, for mange civilsamfundsorganisationer er som regel meget ambitiøse, fortæller Kurt Klaudi Klausen.

“De (civilsamfundsorganisationer, red.) ønsker at sætte dagsordener i lokalsamfundet, de ønsker at flytte noget i forhold til udvalgte målgrupper. Og det kan man bedst gøre, når man arbejder målrettet, og når man arbejder prioriteret”

“Det er dét, der karakteriserer den strategiske ledelse.”

Strategi handler om det lange seje træk
Men en god strategi er hverken krisehåndtering, pludselige løsninger eller let at skabe og implementere. Men sådan bør det heller ikke være, forklarer Kurt Klaudi Klausen. 

“En god strategi er et forsøg på at håndtere de væsentligste strategiske udfordringer, man har på lang sigt. Det er ikke kriseløsning, og det er ikke drift, det er lige præcis noget, der er fremtidsrettet. Strategi er det lange seje træk,” forklarer Kurt Klaudi Klausen og fortsætter:

“Det afgørende for en god strategi er derfor, at den er tilrettelagt procesmæssigt, så den er realistisk og gennemførbar.”

Hvordan sikrer man sig, at strategien bliver realistisk og gennemførbar?

“Hele hemmeligheden er, hvem man vælger at inddrage. Altså inddragelsen af de relevante og interesserede medarbejdere, dem der har noget at bidrage med i selve processen. For det er dét, der baner vejen for gennemførelsen.”

“Jo flere medarbejdere, man kan få med i processen på et eller andet tidspunkt, jo bedre. Det er ikke sådan, at de nødvendigvis behøver at være med i alle faser af den strategiske beslutning - men de skal være med i de relevante faser.”

Som leder bør man derfor gøre sig umage for at inddrage sine medarbejdere i tilblivelsesprocessen, hvis strategien skal have de bedste forudsætninger for at lykkes.

"Ellers risikerer man at designe man sig egen fiasko," fortæller Kurt Klaudi Klausen.

Derfor skal man som leder altid begynde processen med at tage temperaturen og skabe en dialog med de relevante medarbejdere i organisationen. 

“En god leder starter med at stikke fingeren i jorden. Hvad er det vi allerede har? Hvad er baggrunden for vores udvikling hidtil? Hvad er det, der plejer at virke og hvad der det, vi plejer at gøre? Når man har gjort det, så kan man se kritisk og refleksivt på det.”

Gør kerneværdierne til en essentiel del af strategien
Det er dog ikke altid helt problemfrit at involvere sine medarbejdere i strategiprocessen, uddyber Kurt Klaudi Klausen. Særligt i civilsamfundsorganisationer kan der opstå nogle vanskeligheder, hvis organisationen hovedsageligt er baseret på frivilligt arbejde. 

“Problemet er, at det kan være svært at få det lange seje træk implementeret i strategiprocessen i frivilligt arbejde. Alene af den grund, at de, der er engageret der, typisk ikke er ansat på fuld tid. De frivillige er der på deltid, de er der fra tid til anden, og de kan have svært ved at huske, hvad der er blevet vedtaget sidste gang. Og hvad begrundelserne var. Derfor er de tilbøjelige til at starte forfra og måske også ændre på beslutningerne.”

Derfor foreslår Kurt Klaudi Klausen at man kobler den nye strategi meget tydeligt op på organisationens kerneværdier, så medarbejderne lettere kan huske strategien i deres daglige arbejde.

“I den udstrækning, at der er meget tæt samklang kerneværdierne og strategien, så er man ikke i tvivl om, hvad det er man vil. Og så er det nemt at holde fast i idéen”, forklarer han. 

Ifølge Kurt Klaudi Klausen skal strategien være formuleret i et klart sprog, så den er letforståelig, og være tydeligt koblet sammen med organisationens værdier. Ja, det skal faktisk være skåret ud i pap, så man næsten “kan se det for sig,” som han siger.

Han foreslår yderligere, at man husker at italesætte strategien så ofte som muligt. 

“Man skal huske, at strategisk kommunikation er ikke bare handler om at sige tingene én gang. Man skal gentage tingene igen og igen, eksempelvis ved at gøre det synligt på hjemmesiden, skrive det i organisationens papirer og at udleve det." 

Når virkeligheden rammer
Uanset hvor meget energi, tid og planlægning man investerer i sin strategi, så kan man imidlertid ikke forberede sig på alt.

“Alle strategier, uanset hvordan de er udarbejdet, vil blive mødt af virkeligheden. Man skal altid være fleksibel og villig til at smide noget, der ikke virker, væk.”

Af samme grund er Kurt Klaudi Klausen ikke meget for at lave en trin-guide til at udforme den bedste strategi.

“Trin-guider tilhører efterhånden det gamle strategiunivers og bliver meget hurtigt overrumlet af virkeligheden, hvor der ikke nødvendigvis er noget, man skal gøre først eller sidst.”

Der vil nemlig altid opstå udfordringer, når strategien skal implementeres og det lange seje træk er undervejs.

Omverdenen kan have forandret sig siden strategien blev undfanget, organisationen kan have oplevet en udskiftning af medarbejdere, eller måske har en uforudset hændelse forandret organisationens muligheder. Derfor er det vigtigt at være fleksibel og villig til at ændre på tingene undervejs.

“Som militærstrategerne siger: Det er meget sjældent, at strategier overlever det første møde med fjenden”, fortæller Kurt Klaudi Klausen og understreger, at denne regel også gælder for organisationer i civilsamfundet.

“Derfor kan det godt være, at man har en strategi, som man så må revidere undervejs, eller at der dukker noget op pludseligt, så man bliver tvunget til at ændre på tingene, selvom man havde planlagt, at det først skulle ske om et halvt år.” 

Forrige artikel Hjælp os med at gøre videnscentret bedre Hjælp os med at gøre videnscentret bedre Næste artikel Turning Tables har sikret sin fremtid gennem et kreativt kludetæppe af partnere Turning Tables har sikret sin fremtid gennem et kreativt kludetæppe af partnere
Fem organisationer: Her er, hvad vi lærte af 2020

Fem organisationer: Her er, hvad vi lærte af 2020

Q&A: Lukkede grænser, nedlukning og digital omstilling har defineret 2020. Men året bød også på et boom i frivillighed og fællesskab, ekstra puljer, borgerrettighedsprotester og ikke mindst globalt sammenhold. Læs her, hvad fem af de største NGO’er tager med fra det forgangne år.

Sådan kommer du i gang med corporate volunteering

Sådan kommer du i gang med corporate volunteering

FRIVILLIG I ARBEJDSTIDEN: En stærk fortælling, fleksibilitet og forståelse er vigtigt, når du skal overbevise en virksomhed om at investere tid i dit projekt. Læs med og lær, hvordan du skaber corporate volunteering.

Tre eksempler på corporate volunteering

Tre eksempler på corporate volunteering

INSPIRATION: Mentorordninger, undervisning og en hel fridag til at være frivillig. Corporate volunteering kommer i mange modeller og afskygninger. Her er tre eksempler på, hvordan erhvervslivet hjælper civilsamfundet.

Projekter skal turde tænke som virksomheder for at skabe forankring

Projekter skal turde tænke som virksomheder for at skabe forankring

FORANKRING: I civilsamfundet er man ofte så fokuseret på sin opgave, at man først tænker på forankring, kort tid før fondsmidlerne løber ud. Projekter skal se fremad og turde være mere som en forretning, siger organisatorer bag webinar om forankring.