Ung, ny og NGO-leder: 'Ny bog giver hjælp og råd'

Af Niels Bak Henriksen

For Tarek Hussein kunne lanceringen af bogen ”Sagens Kerne” før sommerferien næppe være timet bedre.  

30 år gammel havde han netop landet jobbet som ny direktør i DFUNK – Dansk Flygtningehjælps Ungdom, og skulle starte kort efter.

Det var hans første lederjob – og hans første i ngo-verdenen i det hele taget. Med en baggrund som jurist med ansættelser i justitsministeriet og på Institut for Menneskerettigheder var det ikke bare arbejdsopgaverne, der var nye.  

"Der var en kæmpe forskel på instituttet og her - både hvad angår kulturen på arbejdspladsen og min egen rolle," siger han.

Bogen kommer rundt om begge dele. Både om de opgaver som regnskab og personaleledelse, som man vil støde ind i, uden at det var de kvalifikationer, man blev ansat på, om samarbejdet med bestyrelsen og om hvordan, man finder sine egne ben i rollen som leder.

Tarek Hussein har brugt bogen, både i starten, og siden genlæst den igen i forbindelse med det her interview, hvor han nu har tre måneder på bagen som direktør.

"Næsten alt, der er i den, kan bruges er én til én," siger han.

At være kernen i sagen

'Sagens kerne' er skrevet af Julie Frøkjær og Torben Vinter. Begge er i en ung alder dumpet ned i deres første lederjob i ngo-verdenen. Julie holder lige nu barsel som sekretariatsleder i Danske Gymnasieelevers Sammenslutning, og Torben er blandt andet tidligere leder af Frontløberne. Og det er ikke en hvilken som helst branche at være leder i.

"Det er sagen, det handler om - kernen er det ledelsesrum, du sidder i. Du sidder i maskinrummet," siger Julie Frøkjær om bogens titel.

Bogen blev til, fordi de begge sad med erfaringer, de gerne ville give videre, og som de ville ønske, de havde kunnet hente et sted, da de startede.

"Den er enormt specifik, den her bog. Det er et nichefelt, men til gengæld er det et nichefelt, hvor din opgave påvirker så sindssygt mange. Men den mangler, fordi du har 3000 hatte på," siger hun.

Hatte, som ingen har fortalt, hvordan skal håndteres.

For virkeligheden er, at især i de mindre organisationer, som en uprøvet, ung leder ofte havner i, bliver man som leder både pedel, personaleleder, aktivitetsansvarlig og bogholder på én og samme tid. Så hvilke kasketter skal man prioritere, hvordan får man tid til at tænke strategisk, og hvordan undgår man at jobbet æder hele ens liv?

"Der er mange, der kigger hen på de her job med længselsfulde øjne – og så bliver man ramt af det her administrationshelvede. Vi har begge haft vanskelige sager," siger Torben Vinter, og Julie Frøkjær supplerer:

"Der er mange flere udfordringer, end man havde regnet med. Der er et kæmpe trivselsaspekt. Der er et økonomiaspekt. Der er GDPR. Og det stod ikke i opslaget," siger hun.

Økonomi og svære overgangsfaser

Begge er enige om, at er der én ting, som mange nyansatte ledere ikke er klædt særlig godt på til, så er det økonomistyringen. Og den kan trække tænder ud.

Det overraskede egentlig ikke Tarek Hussein, at økonomi fyldte meget i jobbet. Men han er blevet overrasket over, hvor langt ned i detaljerne, han er nødt til at være.

"Selv hvis du har en økonomiansvarlig, så er det vanvittigt vigtigt, du er inde over. Hvis vores økonomiansvarlige får en tagsten i hovedet, så er det mig, der skal køre løn og så videre," siger han og fortæller, at han har sat sig selv på listen til efteruddannelse på det område.

Bogen tager også fat på de udfordringer, der kan være i overgangsfasen fra en leder til en anden. I DFUNK havde den administrative leder besluttet at stoppe, allerede inden der blev skiftet direktør, så der er meget viden, som har forladt organisationen på kort tid. Det er ikke usædvanligt, påpeger Torben Vinter, der selv har oplevet at tiltræde et job, hvor den forrige leder var gået med dags varsel.

Netop her lægger bogen op til, at læseren skal gøre sig en række overvejelser. Det gælder for eksempel, hvad der er den vigtigste opgave, man er ansat til. Skal man føre linjen videre, eller er der behov for et kursskifte, og hvordan skal det foretages?

"Min forgængers mandat var i høj grad at få DFUNK ud over rampen. Det er ikke det samme for mig. Det er i højere grad konsolidering," siger Tarek Hussein om sin jobbeskrivelse. Lokalafdelingerne skal forankres stærkere, og det er målet at starte op i flere byer. 

Nye roller udadtil og indadtil

Sjovt nok er det ellers den offentlige del som talsmand for organisationen, som ligger allermest lige for. Ligesom sin forgænger Natasha Al-Hariri har Tarek Hussein i flere år været en aktiv stemme i den offentlige debat, og har blandt andet haft en fast klumme i Politiken. Men foreløbig har han givet sig selv en karens-periode, og når han kommer tilbage, så er det med bevidstheden om, at det er i en ny rolle.

"Nu er det ikke privat-Tarek. Nu er det DFUNK-Tarek," siger han. Flere af de politikere, som han tidligere har krydset klinger med i debatten, sidder han nu og holder møder med som repræsentant for organisationen.

Han har også gjort sig sine overvejelser om et par af de andre områder, som ”Sagens Kerne” tager op.

Det ene er, hvilken form for organisation DFUNK er, hvor bestyrelsen er præget af, at flertallet består af unge flygtninge fra målgruppen, som ofte hverken har bestyrelseserfaring eller særlig meget foreningstradition med i bagagen. Det er helt modsat de bestyrelser, han selv har siddet, i for blandt andet Borups Højskole, der er sammensat af professionelle og ressourcepersoner. Så Tarek Hussein har måttet tænke det ind i sit samarbejde med bestyrelsen.

"Det handler om at finde en balance, så jeg ikke kommer til at dominere dem. Og derfor så ser jeg det også som mit arbejde at opkvalificere dem til videre arbejde," siger han.

Personaleledelse, ansvarsdelegering og trivsel

Han har også gjort sig nogle overvejelser i sin ledelse af personalet, som han kalder 'knaldhamrende dygtige' og dybt engagerede i organisationens arbejde og formål. Det giver både fordele og udfordringer.

På den ene side har han taget nogle værdier med sig fra de ret kontante arbejdspladser, han indtil nu har været på, hvor der er nogle klare hierarkier. Det bruger han både til at lægge opgaver fra sig, selv om han af natur er en perfektionistisk type, der egentlig helst ville blande sig i det hele. Og han bruger det til at uddele ansvar.

"Jeg vil ikke høre, at 'det løser vi i fællesskab.' Jeg vil vide, hvem jeg skal gå til," siger han.

Samtidig er det en generation, hvor der er stort fokus på trivsel. Også meget mere, end han er vant til.

"Jeg skal finde en balance, hvor jeg tager hensyn til det," siger han og anerkender også problemet. For han kommer fra en verden, hvor privatliv og arbejde er meget mere adskilt, men sådan er det ofte ikke i en organisation båret af idealer.

Når sagen æder privatlivet

Tarek Hussein er selv barn af en flygtningefamilie, men han var ikke aktiv i DFUNK i forvejen. Han lægger dog ikke skjul på, at organisationens arbejde står hans hjerte nær.

Og selv om den sammenhæng mellem arbejde og privat engagement er en af de tunge grunde til, at han søgte jobbet, er han også opmærksom på bogens advarsler om, at de tusind opgaver risikerer at æde privatlivet.

"Jeg forsøger, at have faste holdepunkter. Jeg henter børn to gange om ugen – det står i kalenderen," siger han, og fortæller, at ud over at skabe plads til hans eget privatliv, er flere af medarbejderne glade for signalet, også selv om de ikke selv har børn.

Og så har han taget et andet af bogens gode råd op – nemlig at finde nogen at sparre med. Heldigvis havde han allerede flere erfarne kræfter i netværket, hvor der blandt andet er en god ven, der er leder af en noget større organisation. Han har også brugt formanden i en af de bestyrelser, han sidder i, som til hverdag er erhvervscoach, og i forhold til en konkret problemstilling, han ramte ind i den allerførste uge, rakte han ud til en kollega, som han vidste havde haft en lignende udfordring. Det har både givet gode råd og perspektiv.

"Når man sidder med det, er ens problemer de største i hele verden. Men vores budget på 10 millioner er et greb i lommen i sammenligning med andres," siger han.

Og så tager bogen fat om nødvendigheden af at prioritere tiden. Tarek Hussein forsøger at kalendersætte både tid til at tænke visioner og til at komme ud og møde medlemmer og aktive rundt om i landet mindst en gang om måneden. Men det er svært, når de mange presserende opgaver nogen gang står i vejen for de vigtige.

"Det gør jeg mig rigtig mange tanker om, og jeg tror ikke, jeg har ramt den i røven endnu," siger han.

En bog rundet af miljøet

Mens Tarek Hussein har kunnet gøre god brug af bogens pointer i sit nye direktørjob på DFUNK, så har erfaringer fra netop DFUNK også været med til at forme bogen. Dels var Tarek Husseins forgænger, Natasha Al-Hariri, med i den gruppe på 40 unge ledere, som har givet input til bogen. Og så var Natashas forgænger faktisk Julie Frøkjær, der havde sit første lederjob som konstitueret leder af DFUNK gennem nogle måneder. Hun sad i forvejen i bestyrelsen.

'Sagens kerne' er delt op i 12 kapitler, der hver tager fat om forskellige aspekter af at være ny i ngo-ledelse.

Den er let læst, og så er den illustreret med mange skitseagtige tegninger, der lige så godt kunne have været skriblet ned på et whiteboard til en workshop. En kommunikationsform, som taler ind i branchen, hvor alle har prøvet at stå og formidle med en tusch i hånden.

I det hele taget er det meningen, at bogen både skal bruges som opslagsbog til konkrete problemer, til at skabe overblik over den verden, man som ny, ung leder er havnet i og til inspiration.

"Der findes uendelige mængder af ledelseslitteratur, men det er ikke det vi har skrevet. Vi har skrevet en god varm krammer," siger Torben Vinter om bogen.

Bogen er gratis og kan bestilles fysisk, men også læses online her