Tidligere visitationsleder: Styringsdebatten mangler fokus på konkret implementering

Vi gav den i årene 2016 til 2020 fuld skrue i Halsnæs Kommunes visitation med at styre ældreområdet i overensstemmelse med både Tillidsreformen og Sammenhængsreformen.

I samme periode effektiviserede vi 16 procent, hvor effektivisering i nærværende sammenhæng forstås som mindreforbrug uden serviceforringelse.

11 ud af de 16 procent kan henføres til styringsprincipper, som følger af de to reformer. Jeg argumenterer her for, at sammenhængen mellem ny styring og effektivisering var mere end en tilfældighed, og at der altså er potentiale i de to store reformer for at sikre en solid forbedring i forholdet mellem kvalitet og udgifter.

Ældreområdet tegner sig på landsplan for små 20 procent af de samlede kommunale udgifter. Hvis tilgangen i en i forvejen billigt drevet kommune som Halsnæs kan genbruges i andre kommuner, så er der altså et betragteligt potentiale i at gøre national alvor af de gode ord og intentioner i begge reformer.

Nærmere bestemt otte milliarder (11 procent af små 20 procent af de samlede kommunale udgifter på rundt regnet 370 milliarder).

Etikken i at effektivisere frem for blot at spare er til at tage at føle på. Både hvis gevinsten bliver på ældreområdet selv og anvendes til et kvalitetsløft, men også hvis gevinsten lægges i kommunekassen og politisk omprioriteres til at løfte andre og mere nødlidende områder såsom det specialiserede børne- eller voksenområde, eller hvad der nu står højest på den enkelte kommunes behovsliste.

Hvis reformerne virker i praksis, og hvis gevinsten virkelig kan være så stor, da må det vigtige spørgsmål til realiseringen vel være: Hvorfor er det ikke sket for længst?

Dialog frem for ensretning
Tillidsreformen og Sammenhængsreformen er begge bestræbelser på afbureaukratisering.

Tillidsreformen fremhæver gode ting om både uddelegering, sund fornuft, reduktion af transaktionsomkostninger og et fokus på at måle på det relevante frem for blot at måle på det, som det er lettest at måle på.

Sammenhængsreformen peger på borgeren som udgangspunkt for de offentlige indsatser, både ved at indsatserne skal opleves sammenhængende på tværs af eventuelle forvaltningsskel, og ved at indsatserne skal være mere individorienterede frem for regelstyrede.

De senere års smarte styringsreformer (skrevet uden ironi) er ikke fulgt op af et arbejde med revision af den lovgivning eller de nationale tilsynskrav, der regulerer den offentlige forvaltning. Derfor placeres der en række kompleksiteter på skuldrende af blandt andet landets kommuner og regioner

Jakob Bovin
Ejer af Læring & Ledelse og forhenværende visitationsleder i Halsnæs Kommune

I Halsnæs Kommune skrev vi såkaldt "borgervenlige kvalitetsstandarder", som faktisk ikke rigtigt er standarder, fordi der sættes fokus på borgers behov og på dialog med borger frem for fokus på ensretning, kriterier og formelle rettigheder.

Vi satsede også massivt på forebyggelse, det vil sige indsatser, (lidt) før borgeren sådan set var 100 procent berettiget i traditionel forstand til indsatsen. Og mange andre såkaldt bløde parametre. Kort sagt en mere menneskelig styring med udgangspunkt i sund fornuft. Sund fornuft både forstået humanistisk, fagligt og økonomisk.

Lidt mere end to tredjedele af effektiviseringen på 16 procent kan bedst forklares ved at henføre den til denne form for ny styring i tråd med Tillidsreformen og Sammenhængsreformen.

Den sidste tredjedel kan (mere præcist) henføres til diverse, mere managementorienterede effektiviseringer bygget på ny ledelsesinformation og på effektiv forvaltning af mellemkommunale udligninger.

I det følgende gennemgår jeg kort nogle af de ting, der var svære i praksis ved at følge intentionerne i Tillidsreformen og Sammenhængsreformen, og jeg gør det med reference til en beskrivelse af tillidens dynamik.

Mellem kontrol og tillid
Tillid er efter min erfaring altid spændt ud mellem to poler. Den såkaldt blinde tillid på den ene side og så en fortjent tillid på den anden side.

100 procent fortjent tillid er det samme som en bevisførelse og derfor ikke tillid. Rent blind tillid er en form for tro og derfor heller ikke en relevant forståelse af tillid (undtagen eventuelt i de næreste af relationer).

Tillid i nærværende sammenhæng må derfor forstås som noget, der altid er spændt ud mellem to poler; der er et element af blindhed, og der er et element af noget fortjent.

Som eksempel fik jeg ved min ansættelse en art "velkomstgave" af min chef bestående i en økonomisk sandkasse til de eksperimenter, som jeg ønskede at gennemføre.

I takt med at de gode økonomiske resultater indfandt sig, udvidede hun løbende sandkassen. Altså en bevægelse hen over tillidens spændingsfelt.

Eksempelvis vedtog det politiske fagudvalg også vore "borgervenlige kvalitetsstandarder," men de fastholdt samtidig i mere end et halvt år de traditionelle og mere regelbundne standarder, selv om en sådan tvetydig konstruktion måske i virkeligheden slet ikke er juridisk mulig.

For eksempel var økonomiafdelingen glade for effektiviseringerne, men kunne ikke sammen med direktion og byråd fremlægge forklaringer til politisk stillingtagen, når forklaringerne omhandlede en afsked med den regelbaserede tilgang til forvaltning.

Og endelig synes flere af de selvsamme visitatorer, som gerne ville af med noget spændetrøje, også at det var angstprovokerende, når de så endelig fik den højere egenkompetence, som de havde ønsket sig.

Reformer ved bagdøren
De senere års smarte styringsreformer (skrevet uden ironi) er ikke fulgt op af et arbejde med revision af den lovgivning eller de nationale tilsynskrav, der regulerer den offentlige forvaltning. Derfor placeres der en række kompleksiteter på skuldrende af blandt andet landets kommuner og regioner.

Man kan sende denne kompleksitet tilbage til den lovgivende forsamling eller den nationale administration. Det er det, som jeg læser, at blandt andre Sigge Winther Nielsen i en vis grad gør det, når han beskriver Slotsholmen som et system, der er gået i quick fix-overgear og kun fokuserer på den såkaldte fordør i en uhellig alliance mellem blodshungrende journalister, kortsigtede politikere og et hyklerisk embedsværk, der har erstattet fagligheden med retorik.

Som alternativ eller rettere som supplement til Sigges kritik kan man også arbejde med at håndtere kompleksiteten lokalt for eksempel kommunalt.

Begge dele er sikkert påkrævet. Jeg har her forsøgt at kort illustrere et eksempel på lokal realisering af reformer, inklusive nogle af de – løste og uløste – udfordringer, der var forbundet med realiseringen.

Personligt håber jeg på, at tiden modnes til, at der kan fokuseres på effekterne for borgere, patienter, skolebørn og andre samarbejdspartnere i velfærdsproduktionen – og at vi samtidig får modet til at se prisen for dette i øjnene.

Nemlig en delvis omfortolkning og eventuelt et reelt farvel til nogle af de fine, men trods alt mindre vigtige elementer i det mere klassiske bureaukrati.