Psykologer: Ledere er nødt til at have blik for medarbejdernes coronareaktioner

DEBAT: Ansatte vender tilbage til arbejdspladsen efter hjemsendelse eller hjemmearbejde. Lederne skal have blik for, at de ansatte kan have coronareaktioner, skriver psykologer.

Af Dansk Psykolog Forenings coronaekspertpanel
Se navne i dokumentationsboksen

Den akutte krise er overstået. Mange står foran en tilbagevending til deres arbejdsplads efter længere tids hjemsendelse eller hjemmearbejde.

Men hvad skal der til for, at vi kan vende godt tilbage, og kan vi bare uden videre vende tilbage til alt det gamle?

Der hviler i den næste tid et stort ansvar på landets ledere. De spiller nemlig en vigtig rolle i at forebygge forsinkede reaktioner og konflikter hos medarbejderne, som nemt kan opstå, når vores fælles hverdag er så drastisk forandret.

I den gradvise genåbning af samfundet må vi forvente, at der kommer efterreaktioner af krisen – også på arbejdspladsen. Nogen vil møde tilbage med en bekymring for at åbne døren ind til arbejdspladsen igen, møde kollegaerne og den øgede smitterisiko, der følger med det. Andre kan være bekymrede for, om arbejdspladsen er i krise, om det går for langsomt med genåbningen, og om de kan miste deres job.

Nogen vil have stresssymptomer ovenpå ekstra arbejdsopgaver og måske hjemmepasning eller hjemmeskole, mens andre ikke oplever bekymring eller måske ligefrem har nydt at arbejde hjemme med større fleksibilitet, mere tid til fordybelse og ro.

Vi betræder nyt land med coronapandemien, og det gør mange ledere på arbejdspladserne også i denne tid. Derfor er det afgørende, at man på ledelsesgangen har blik for, at mange har følelserne lidt mere med på jobbet, end de normalt har.

Ved at sætte ord på og normalisere forskellige reaktioner kan lederen forebygge både mistrivsel og potentielle konflikter, der kan opstå ved de forskellige reaktioner og perspektiver på situationen.

Anerkend de almindelige krisereaktioner
Set med de krisepsykologiske briller har coronapandemien nogle særlige karakteristika, som gør, at den har stort potentiale til at aktivere frygtreaktioner hos os.

Virussen er ny og ukendt, den kom uventet, og den er potentielt farlig. Og så er den usynlig modsat mange andre farer, som vi reagerer på. Ud over frygt er det almindeligt også at opleve andre reaktioner som tristhed, irritation, frustration, utålmodighed, manglende motivation og dårligere søvn.

Forskningen viser, at de fleste mennesker er modstandsdygtige overfor mange slags kriser og vil kunne håndtere tab og traumer og komme videre på forventelig vis.

Men studier efter blandt andet Sars og Ebola peger dog også på, at der kan forekomme stigninger i eksempelvis angst, depression og PTSD, alt efter hvor udsat man har været. Nogle kan også opleve psykologiske reaktioner i forbindelse med karantæne og isolation.   

De typiske akutte krisereaktioner fortager sig ofte efter en måneds tid. Hvis en medarbejder efter en måned stadig udviser tegn på mistrivsel, er det vigtigt, at man som leder tør gribe ind.

Det er fristende ikke at kigge sig tilbage, og mange virksomheder oplever udfordringer i kølvandet på corona. Men som leder bør man være forberedt på både at spørge ind, anerkende og normalisere alle de forskellige reaktioner på epidemien og tiden i isolation.

Det er meget væsentligt at få slået fast, at ingen reaktioner er mere rigtige end andre.

Afsæt tid til at tale om bekymringer
I coronakrisen er der rigtig meget, som ingen af os har indflydelse på. En velkendt krisereaktion er at opleve, at man bliver handlingslammet, og nogle kan opleve egentlige katastrofetanker. 

Ved at indlede de faste møder med et på forhånd aftalt tidsrum på for eksempel ti minutter, kan lederen skabe rum for, at medarbejderne kan tale om det, der fylder, og hvordan de har det hver især.

Når tiden er gået, flyttes fokus hen til den konkrete opgaveløsning og til det, som man selv kan gøre. På den måde bliver der mulighed for at lufte tanker og bekymringer, uden at de kommer til at fylde det hele.

Ved at flytte fokus til det, som man kan handle på her og nu, oplever man en følelse af indflydelse og kontrol. Det kan være, at man skal tale om, hvordan man kan hjælpe hinanden på arbejdspladsen, være tålmodige og rummelige overfor hinandens eventuelle korte lunter eller måske medarbejdernes forskellige perspektiver på genåbning og smittefare. 

Det kan være, at det er et oplagt tidspunkt at minde hinanden om at holde pauser og passe på den generelle trivsel på arbejdspladsen.

Målet er ikke, at vi hurtigst muligt skal "om på den anden side", fordi vi faktisk ikke ved, hvornår og hvordan det bliver. Men snarere, at vi skaber opmærksomhed, strategier og handlerum til at være i det, der er nu.

Vigtigt med kommunikation under kriser
I krisetider eller under store omvæltninger er kommunikationen særligt vigtig.

Ved at lægge virksomhedens genåbningsplaner frem løbende og ved at melde status og overvejelser ud i et fast interval som for eksempel ugentligt skaber lederen tryghed og forebygger unødig bekymring og spekulation hos medarbejderne. 

På samme måde er det vigtigt, at planerne kan justeres. Det gælder også i forhold til den enkelte medarbejder, som kan have behov for særlige hensyn, eksempelvis fordi man har familie derhjemme i risikogruppen. Det er krævende at være leder i krisetid, og derfor skal lederen også være opmærksom på sin egen trivsel.

Der tales en del om belastninger hos sundhedspersonalet, men vi må forvente, at omstillingspresset kan mærkes rigtig mange steder. Det kan være på hospitalerne, hos lederne af skole- og børneinstitutioner såvel som i private virksomheder.

Som leder kan man opleve et dobbeltpres på grund af en coronapåvirket økonomi på den ene side og på den anden side behovet for at gå forrest, skabe sikkerhed i en usikker tid og tage højde for forskellige reaktioner.

På samme måde kan mellemledere eksempelvis opleve, at deres møder med egen ledelse går op i driftsbudgetter, opgaveløsning og planlægning, men at der fokuseres mindre på trivsel.

Har behov for velfungerende ledelse
Medarbejdere og virksomhed har især i usikre tider behov for en velfungerende ledelse. Og myten om, at en dygtig leder aldrig knækker, er desværre bare en myte.

Derfor er det afgørende, at man på alle ledelsesniveauer udformer strategier for at sikre de ansatte med ledelsesansvar, og sørger for, at der også er den nødvendige støtte og restitution til dem. 

Ved at være forberedte, rummelige og strategiske kan lederne sammen med deres medarbejdere få øje på reaktioner og handlemuligheder og forebygge mistrivsel og konflikter.

Og så kan erfaringerne med coronapandemien i form af både krisestyring og konflikthåndtering, positive oplevelser af sammenhold og nye fleksible arbejdsformer og fjernledelse potentielt gøre os klogere og stærkere og være med til at sikre fremtidens bæredygtige arbejdspladser.

Forrige artikel KL: Regeringen skal lade kommunerne bidrage til erhvervslivets ordrebøger KL: Regeringen skal lade kommunerne bidrage til erhvervslivets ordrebøger Næste artikel DA og Lederne: Tre forslag til mere fleksible regler om arbejdsmiljø DA og Lederne: Tre forslag til mere fleksible regler om arbejdsmiljø
Regeringens første år: Corona kickstartede slumrende trepartssamarbejde

Regeringens første år: Corona kickstartede slumrende trepartssamarbejde

FØDSELSDAGSANALYSER: Hvad har det betydet for eksempelvis de ældre, kulturen og boligpolitikken, at vi nu har en socialdemokratisk regering? Og hvordan går det med at stække Finansministeriets magt og gøre Danmark til det bedste land at være barn i? Altingets fagredaktører gør status på regeringens ét års fødselsdag med hver deres ultrakorte analyser.