Jeg forstår ”Den attraktive lokalforening” som en forening, der har en magnetisk tiltrækningskraft på mennesker, der ønsker at tage del i et stærkt og spændende fællesskab. Det kan handle om medlemmer, frivillige, samarbejdspartnere, journalister, fondsdirektører, politikere og andre, der vil bidrage og selv opnå et udbytte ved at have en god relation til foreningen.

Men hvad er det der gør, at nogle foreninger bliver mere attraktive end andre? Jeg har arbejdet med foreningsudvikling i 30 år – og jeg finder frem til det samme svar, hver eneste gang: Det handler om foreningsledelse!  

Foreningsledelsen – hvad går det nu ud på?

Min påstand er, at det er væsentligt sværere at være leder i en forening, end i en virksomhed.

Der er nemlig andre logikker på spil i foreningslivet. Hvornår har du fx sidst givet en frivillig en lønforhøjelse eller fyret vedkommende, fordi arbejdet ikke blev løst tilfredsstillende?

I foreningslivet er alle som udgangspunkt velkomne, der er masser af følelser, passion og engagement på spil, og alle er ”aktionærer” på den årlige generalforsamling. Derfor er der en lang række klassiske ledelsesmetoder fra erhvervslivet, som ikke bare kan overføres til foreningslivet. Her handler det i langt højere grad om at få mange forskellige mennesker til at samarbejde, skabe et engagement gennem motivation af medlemmer og frivillige og at skabe en fælles kurs for fællesskabets udvikling.

Som foreningsleder arbejder du også selv frivilligt og kan en gang i mellem føle dig udkørt og presset, når ting kører fast, andre frivillige løber fra opgaverne, du skal have en svær samtale eller tage en kæmpe magtkamp på generalforsamlingen.

Foreninger er forskelligt bygget op, og der er mange forskellige modeller for den praktiske organisering af ledelsesopgaverne. I de fleste lokalforeninger er bestyrelsen også udførende i praktiske opgaver og nogle har måske en form for daglig leder – en slags ”ulønnet direktør”. De fleste bestyrelser organiserer arbejdet i udvalg og arbejdsgrupper med en opgaveportefølje og i enheder/afdelinger med faste aktiviteter (ofte hver uge). Med foreningsledelsen tænker jeg altså på enkeltpersoner eller grupper af personer, der har påtaget sig et ledelsesmæssigt ansvar for at drive og udvikle foreningen. Det kan være bestyrelsens formand/medlemmer, kassereren, udvalgsansvarlige, aktivitetsledere/trænere eller webmasteren.

Foreningsledelsens tre hovedopgaver

Jeg mener, at foreningsledelsen i den attraktive lokalforening har tre hovedopgaver:

1.     Udvikle og understøtte foreningens formål og indhold

2.     Udvikle og understøtte samværet og arbejdsfællesskabet i foreningen

3.     Udvikle og understøtte foreningens organisatoriske rammer

Den første hovedopgave har fokus på foreningens formål og det indhold, som foreningens medlemmer samles om. Det handler blandt andet om at opretholde en forening med interessante aktiviteter og tilbud eller en vigtig sag at kæmpe for. Det handler om at skaffe nye medlemmer række ud til nye målgrupper og holde på de eksisterende medlemmer.

Den anden hovedopgave har fokus på samværet og arbejdsfællesskabet blandt de frivillige, der driver og udvikler foreningen. Det handler om at skabe en god stemning og fælles identitet i gruppen, om at få nye frivillige med, og om at alle er motiverede og udfordrede, så deres engagement som frivillige kan fastholdes.

Den tredje hovedopgave har fokus på foreningen som organisatorisk ramme og indeholder et væld af delområder. Det handler blandt andet om at sikre en effektiv organisering og administration, der understøtter medlemmer og frivillige. Derudover handler det om at sørge for de rette faciliteter, hvor kerneaktiviteten kan udfoldes, og at der er penge i kassen til at finansiere foreningens virke. Endelig handler det om, at foreningen orienterer sig udadtil og forbinder sig med det omgivende samfund.

Alle tre hovedopgaver er lige vigtige og hænger uløseligt sammen. En lokalforening kan ikke fungere uden frivillige, og de frivilliges fællesskab giver ingen mening uden et formål eller en foreningsramme.

Det ledelsesmæssige landskab i din lokalforening

Hvad får du øje på, når du kigger ind på den nuværende ledelse i din lokalforening? Ser du et stærkt team, der samarbejder godt og inddrager medlemmer og frivillige? Oplever du en dårlig stemning med magtkampe og personlige intriger? Eller måske en udkørt og opgivende foreningsledelse, som trænger til nye kræfter?

Det gælder om at finde en måde at anskue det ledelsesmæssige landskab i foreningen som kan give en struktureret refleksion af foreningsledelsens tilstand og arbejdsmetoder. Her kan man blandt andet kigge på:

• Ledelsesopgaver – Har ledelsen mest fokus på sagsbehandling og lavpraktiske opgaver eller fokus på at arbejde strategisk med mere overordnede temaer?
• Kompetencer og evner – Har ledelsen de rette og nødvendige kompetencer for at drive og udvikle foreningen, eller er der behov for at finde frivillige med andre kompetencer?
• Beslutningsproces – Hvordan opleves ledelsens beslutningsprocesser udefra? Lukket/åben, hurtig/langsom, fakta/følelser osv.?
• Risikovillighed – Hvad kendetegner ledelsens risikovillighed på foreningens vegne? Høj risiko/halsløse, moderat risiko/analyser eller lav risiko/forsigtige?
• Kræfter og energi – Hvordan vurderes ledelsens niveau for kræfter og energi til at udvikle foreningen fremadrettet? Overskud/trætte, proaktive/reaktive eller ambitiøse/tilfredse?

Du kan lave analysen selv eller sammen med andre i foreningsledelsen. Står du uden for foreningsledelsen, kan du overveje, om du har lyst til at træde ind i ledelsen og gøre din indflydelse gældende. Er du allerede en del af foreningsledelsen, kan analysen måske give forslag til indsatsområder og forandringer. Mange foreningsledelser får i den sammenhæng øje på behovet for et generationsskifte i bestyrelsen eller opbygning af en mere robust ledelse, der er mindre afhængig af enkeltpersoner.

Det stærke fællesskab i din lokalforening

Der er mange fokusområder og konkrete ledelsestilgange, du kan vælge imellem, hvis du som foreningsleder gerne vil gøre din lokalforening mere attraktiv. Jeg har to favoritter, som jeg har gode erfaringer med, når det handler om at skabe et stærkt fællesskab i lokalforeningen.

Det er faciliterende ledelse og anerkendende kommunikation – som fungerer fint sammen.

Faciliterende ledelse handler om at skabe relevante fællesskaber, hvor den enkelte deltager og hele forsamlingen føler sig inddraget og i gode hænder. Fokus er her især på formen og processer, der leder til fælles indsigter og beslutninger om fælles handlinger og fremtidig kurs. Denne arbejdsform er særlig god til at finde fælles løsninger på problemstillinger, at søge fælles erkendelser på udfordringer og til at realisere et uforløst potentiale i gruppen af frivillige og medlemmer.

Den faciliterende leder benytter en række teknikker og arbejdsmetoder for at skabe tydelighed, engagere deltagerne, få arbejdet til at flyde fremad og samle op på fælles handlinger, der kan skabe en ny virkelighed. Et centralt fokus er at få ”de stille” til at bidrage med synspunkter og få ”de talende” til at give plads til andre.

Anerkendende kommunikation tager afsæt i et positivt livssyn og det, der virker i foreningen, ved lære af succesfulde episoder og at bringe mere af dette med ind i fremtiden. Udgangspunktet for anerkendende kommunikation er, at mennesker respekterer hinanden, har blik for andres ressourcer og er i stand til at værdsætte andres indsats. Denne kommunikation bygger på respekt og tro på, at andre gør det bedste, de kan.

Et centralt fokus er på sprogets kraft for at skabe en ny virkelighed. Vælger du ”mangelsprog” med fokus på brok, kritik, fejl og skyld – får du ét udfald. Vælger du ”ressourcesprog” med fokus på det positive, succeser, ønsker og muligheder – opnår du langt mere.

Det er et meget stærkt ledelsesmæssigt redskab til at skabe fællesskab, hvor du har fokus på dit eget sprogvalg som rollemodel, hjælper andre med positive reformuleringer, når deres bidrag har en negativ klang – og sætter foden ned offentligt, når tonen går i en selvforstærkende negativ spiral i dit nærvær.