Aarhus: “Business cases er dødens forgård”

Vi kan alle sammen finde eksempler på projekter, som er gået galt. Men hvis vi bruger de eksempler hver gang, vi diskuterer nye tiltag, så ender vi med at låse os selv fast i et system, hvor der ikke længere er nogen, der tør gå forrest og tage lederskab.

Preben Thalund Madsen
Partner IBM Danmark

En kommunaldirektør, der ikke tror på værdien af business cases.

Er det ikke lidt ligesom en ambulanceredder, der har mistet troen på mund til mund-metodens evne til at genoplive døende borgere? Eller folkeskolelæreren, der ikke længere arbejder ud fra tanken om at lade eleven tage ansvar for egen læring?

Nej, er det korte svar, hvis du spørger stadsdirektør i Aarhus Kommune, Niels Højberg.

“Business cases er dødens forgård,” siger han.

Forklaringen på det bastante udsagn skal primært findes i, at antagelserne, som ligger til grund for en business case, ofte er så forsigtige, at casen ender med at give et misvisende billede af virkeligheden.

“Parterne ender med at fokusere så meget på forbehold frem for muligheder, at regnestykket til sidst ikke kan betale sig,” siger han og understreger, at konsekvensen er, at projekter, der som udgangspunkt er rentable, ender med ikke at kunne betale sig.

Velfærdsteknologiske område særligt udsat
Dermed risikerer man, at meget af nytænkningen i den offentlige sektor - og især inden for det velfærdsteknologiske område, som Aarhus Kommune ifølge Niels Højberg har stort fokus på - går i stå.

Han understreger, at filosofien ikke skal ses som et opgør med princippet om, at nye tiltag skal kunne betale sig. Ingen vil kunne forsvare at bruge skattekronerne på håbløst urentable projekter - det er indlysende, forklarer han.

“Men hvis vi har en idé, som medarbejdere og ledere tror på, så må vi i langt højere grad sige “så prøv det dog”, og så får man vigtige erfaringer, som man efterfølgende kan styre efter,” siger han.

Er det ikke en potentiel dyr tilgang til kommunale projekter? Har samfundet råd til, at projekter slår fejl, fordi kommunerne ikke gider undersøge dem til bunds?

“Det er nu ret sjældent, at projekterne går galt. Nogle gange sker det, at man må sige, at vi ikke fik det ud af et givent projekt, som vi havde regnet med. Men hvis man sætter sig ned og regner på det, tror jeg hurtigt, at man vil se, at langt mere går godt end skidt,” siger han og fortsætter:

“Det er ikke business casen som begreb, men business casen som religion, jeg gør op med.”

Ny rutiner i forvaltninger og politisk mod
Aarhus Kommune har de seneste år foretaget en række investeringer i brugen af ny teknologi på velfærdsområderne.

Læs mere om investeringerne her

Fælles for mange af projekterne er, at man har sprunget pilotstadiet over, og derfor er gået direkte i gang med investeringerne i robotstøvsugere, loftslifte samt toiletter med skylle- og tørrefunktion.

Hvad forhindrer i dine øjne andre kommuner i at gøre det samme?

“Et spørgsmål om plejer. Hvorfor ændre på den måde, som man gør tingene på i dag, når det går godt nok. Det kræver nye rutiner hos medarbejderne i forvaltningerne, men i høj grad også politisk mod til at acceptere, at projekter af og til går galt,” siger Niels Højberg.

Fejlslagne projektmagere hænges ud i pressen
I IBM Danmark er partner Preben Thalund Madsen enig i stadsdirektørens synpunkter.

“Man skal spørge sig selv, om al tiden, som kunder og leverandører bruger på at tjekke, at alt er i orden, og som giver høje ekstraomkostninger til jurister og konsulent, er det værd. Får man mere korrekte løsninger ud af det, og hvilken gavn kunne ressourcerne gøre, hvis de var frigjort til mere produktivt arbejde?” spørger han.

Han nævner som et eksempel på den negative offentlige kultur, som han kalder for nulfejlskulturen, sagen om problemerne med det nye digitale tinglysningssystem.

“Hele projektet endte med at blive udstillet som fejlslagent. Hvad hvis man i stedet havde fremstillet Adam Wolf (tidligere direktør i Domstolsstyrelsen, der stod i spidsen for projektet, red.) som en helt, der forsøgte at rykke den offentlige forvaltning fremad?” spørger han.

Fremstilles som succes i udlandet
Preben Thalund Madsen hæfter sig ved, at mens tinglysningssystemet har fået masser af tæsk på hjemmefronten, så fremhæves det blandt it-folk i udlandet ofte som et eksempel på en succesrig digital omstilling.

“Jeg vil ikke påstå, at der ikke er sket fejl i sagen, men jeg mener ikke, at proportionerne står mål med virkeligheden. Problemet er, at risikoen for at gøre noget forkert på den måde ender med at overskygge potentialet ved at finde nye løsninger,” siger han og fortsætter:

“Vi kan alle sammen finde eksempler på projekter, som er gået galt. Men hvis vi bruger de eksempler hver gang, vi diskuterer nye tiltag, så ender vi med at låse os selv fast i et system, hvor der ikke længere er nogen, der tør gå forrest og tage lederskab. Og før vi ender der, er det vigtigt, at vi spørger os selv, om det virkelig er sådan en kultur, vi ønsker i Danmark.”

Professor: Få incitamenter til innovation i offentlig sektor
Nogenlunde samme spørgsmål har formand for regeringens Produktivitetskommission, professor i økonomi ved Københavns Universitet Peter Birch Sørensen, stillet sig selv.

I forbindelse med arbejdet i kommissionen har han sat fokus på fraværet af incitamenter til nytænkning hos lederne i den offentlige sektor. Her er der især fire områder, hvor det offentlige lederskab i negativ forstand adskiller sig fra det private.

• Mere effektive enheder har vanskeligt ved at ekspandere på bekostning af mindre effektive enheder
• Frygt for budgetreduktion, hvis der gennemføres omkostningsbesparende effektivisering
• Kun begrænsede muligheder for at benytte individuel løn til at præmiere en ekstraordinær indsats
• Offentlige ledere belønnes ikke nødvendigvis for at gennemføre ”dristige” omlægninger og effektiviseringer (nulfejlskultur).

“Nulfejlskulturen er en alvorlig hæmsko for innovation i den offentlige sektor,” siger han.

“Man skal huske, at der er stærke incitamenter til at undgå at begå fejl. I medierne er der enormt fokus på enkeltsager, og det ender ikke sjældent med at få store konsekvenser for politikerne og lederne, når de træder ved siden af,” siger han.

Bureaukratiets negative spiral
En proces, som han har døbt “bureaukratiets negative spiral” - se diagram øverst i artiklen.

Her tager spiralen udgangspunkt i en betændt politisk enkeltsag, som efter at være landet på ministerens bord fører til øget kontrol og detailstyring af fagområdet. Den øgede styring højner risikoen for nye fejl, da der nu er flere regler, der kan overtrædes, og således bider den negative logik sig selv i halen.

Er processen irreversibel?

“Det må man ikke håbe, for så har vi virkelig et alvorligt problem. Men erfaringen viser os, at processen er svær at standse. Det kræver især, at Folketinget udviser større selvdisciplin og undlader at markere sig ved enkeltsager. Men i nogle tilfælde kræver det måske også ændrede institutionelle rammer, så for eksempel ansvaret for at holde opsyn på visse områder ikke længere hviler hos politikerne, men hos uafhængige organer,” foreslår Peter Birch Sørensen.

Det lyder med andre ord, som om der er lang vej igen?

“Ministeren har i praksis ingen chance for at overvåge, hvad der er op og ned i enkeltsagerne. Men der opstår jo også et vælgerkrav om, at politikerne skal forholde sig til sagerne, så spørgsmålet er, om det lader sig føre ud i praksis.”