Tidligere kommunal afdelingsleder: Kommunale mellemledere er udsatte – det kan skade forvaltningsarbejdet

Det kan være udfordrende at være mellemleder i de danske kommuner. Som ’en lus mellem to negle’ hører man ofte. Mellemlederne er sjældent i løbende kontakt med kommunalbestyrelse og direktion. Det betyder, at de mennesker, som skal sikre kommunens overordnede retning, ikke kender til driften fra dem, som oplever den tættest på. 

KL skriver i deres vejledning til kommunalbestyrelserne: ”Det politiske arbejde i kommunalbestyrelse og udvalg”, at normerne for godt forvaltningsarbejde er: Lovlighed, sandhed, faglighed, partipolitisk neutralitet, ansvar og ledelse, udvikling og samarbejde og åbenhed om fejl.

Ingen kan vel være uenige i, at disse syv normer bør være grundlaget for ethvert godt forvaltningsarbejde. Men der er alvorlig risiko for et skred, hvis topledelsen ikke formår at sikre den gennemgående dialog op og ned igennem systemet.

Whistleblowerordninger er ikke for mellemledere

Mange lægger derfor stor vægt på hyppig kontakt til kommunalbestyrelsen, men forestil jer et scenarie, hvor politikere kun får den information, som direktion og topchefer synes, at det er relevant at videreformidle. Her taler vi ikke om den almindelige tilbageholdenhed under en undersøgelses- og beslutningsproces eller irrelevant viden om driftsovervejelser, men om mere grundlæggende prioriteringer på kommunens vegne. 

Hvad gør en mellemleder, hvis han/hun bliver vidende om en chef eller direktør, der chikanerer medarbejderne? Tal, der ikke stemmer overens med virkeligheden, eller ordrer, som ikke er lovmedholdelige og etisk forsvarlige?

En mellemleder, der går til whistleblower, er nemt genkendelig via sin placering i organisationen. Det er ikke vanskeligt at regne ud, hvor den fremsatte information kommer fra. 

Anja Stensgaard
Fhv. afdelingsleder, Guldborgsund Kommune

Medarbejderne har fået whistleblowerordninger, og det er et kæmpe skridt i den rigtige retning, men det er formentligt oftere mellemlederne, som får kendskab til uregelmæssigheder.

Det kan være budgettet, som er rettet til, så underskuddet ser mindre ud, eller det kan være planlagte strategier, som snarere er hovsa-løsninger end reelle besparelser på sigt. Det kan også være at medarbejdere udsættes for et unødigt arbejdspres, som forhindrer dem i at passe kerneopgaven.

En mellemleder, der går til whistleblower, er nemt genkendelig via sin placering i organisationen. Det er ikke vanskeligt at regne ud, hvor den fremsatte information kommer fra. Mellemlederen kan gå til en overordnet med sin bekymring, men hvad hvis den overordnede allerede kender til uregelmæssigheden og dermed ikke kan reagere, idet fingrene vil pege tilbage på ham/hende?

Det kan også tænkes, at topledelsen er så presset, at den ikke forestiller sig, at kommunen tåler negativ omtale i pressen, eller at deres egen person tåler negativ opmærksomhed.

Der er ingen tvivl om, at topledelse er et meget vanskeligt job at bestride, og et logisk valg er at indtage en laissez faire position for at beskytte sig selv og kommunen. Men der kan være situationer, hvor manglende handling berører et eller flere af de syv normer markant og forringer muligheden for at løfte kerneopgaven på en konstruktiv måde.