Mød de tre nye ambassadører for offentlig ledelse

Tre kvindelige topchefer skal de næste to år yde et stort bidrag til debatten om god offentlig ledelse. 

Det drejer sig om Skattestyrelsens direktør Merete Agergaard, kommunaldirektør i Morsø Kommune Rikke Würtz og sygeplejefaglig direktør på Aarhus Universitetshospital Susanne Lauth.

De er udnævnt som ledelsesambassadører af regeringen, KL og Danske Regioner for perioden 1. september i år og to år frem. 

Det er første gang, at ambassadørskabet varer i to år, og at der på samme tid er en repræsentant fra både den kommunale, regionale og statslige sektor.

Altinget har talt med de tre ledere om, hvad de vil have som fokus og selv har af værdifulde erfaringer som ledere.

Merete Agergaard, direktør, Skattestyrelsen

Den største styrke for de offentlige arbejdspladser er den samfundsopgave, de løfter, og det er vigtigt som leder at italesætte, mener Merete Agergaard, direktør i Skattestyrelsen.

“For mig er udgangspunktet for al ledelse den kerneopgave, vi har ansvaret for. Opgaven giver dyb mening, og det ligger der en meget stor motivationsfaktor i. Derfor er en af vores helt store opgaver som ledere også at være dygtige til at kommunikere, hvad det er for en opgave, vi løser.”

Til illustration peger hun på sit eget arbejdsområde.

“Alle har jo kunnet se, at skatteområdet har været et udfordret område. Men det at sikre opkrævning af korrekte skatter og afgifter er det, der sikrer grundlaget for finansieringen af det, vi er fælles om i Danmark. Det er vigtigt at stille skarpt på indadtil, men også at fortælle omverdenen, hvorfor vi egentlig er der. Det tror jeg godt, vi kan blive endnu bedre til som offentlige ledere.” 

Jeg er meget optaget af at skabe en kultur, hvor alle tager ansvar for, at problemer kommer frem. Jeg frygter kun det, jeg ikke ved.

Merete Agergaard
Direktør, Skattestyrelsen

“Noget andet meget væsentligt er at stå ved de problemer, der er. At være åben og ærlig. Både når det går godt, men også når det går skidt. Gør man ikke det, bliver man utroværdig.”

Men god kommunikation handler for Merete Agergaard også om klart at kunne kommunikere til ledere og medarbejdere om retning og forventninger til dem, herunder at skabe en organisation, hvor der er klarhed om, hvem der har ansvar for hvad.

“Jeg tror på, at når der er klarhed om, hvem der har ansvar for hvad, retning, rammer, råderum, ressourcer og relationer, så lykkes organisationen og den enkelte allerbedst. Så får man en virkelig stærk organisation.”

Hun er også selv meget opmærksom på, hvad det er for en kultur, hun som leder skaber.

“Jeg er meget optaget af at skabe en kultur, hvor alle tager ansvar for, at problemer kommer frem. Jeg frygter kun det, jeg ikke ved. Ved vi, at der er et problem, så kan vi gøre noget ved det. Derfor kommunikerer jeg også meget klart, at det kan godt være, at det er individer, der finder problemer, men vi har et fælles ansvar for at løse dem.”

Er det en vigtig ledelsesværdi for dig, at der er et fælles ansvar for problemerne i organisationen? 

“Ja. Jeg har gjort mig umage for at forklare, at hvis der er problemer i organisationen, så er det ligesom forældreløse børn i trafikken. Dem lader man ikke bare gå alene rundt. Man tager dem i hånden og sikrer sig, at de bliver afleveret et sted, hvor man kan stole på, at der bliver taget hånd om dem.” 

I en organisation, som er udfordret, er det let som leder at blive defokuseret. Det kan for eksempel være af larm i pressen, kritiske revisioner og store forandringer.

Merete Agergaard
Direktør, Skattestyrelsen

Husker du en periode i dit arbejdsliv, hvor det her med at kommunikere klart og have fokus på kerneopgaven blev meget tydelig for dig? 

“Da jeg blev direktør for Skat på et meget kritisk tidspunkt, var det helt afgørende, men også for Skattestyrelsen. Hele organiseringen af opgaverne er ændret, vi har indført en ny forretningsmodel og nye processer og meget andet," siger Merete Agergaard og tilføjer:

"I en organisation, som er udfordret, er det let som leder at blive defokuseret. Det kan for eksempel være af larm i pressen, kritiske revisioner og store forandringer. Her har jeg prøvet at have meget klar og ærlig tale om, hvad vi skal og hvorfor, så organisationen forbliver skarp på, hvad kerneopgaven er. Det er helt afgørende at løse sin kerneopgave kompetent, hvis man skal være en legitim organisation.” 

Rikke Würtz, kommunaldirektør, Morsø Kommune

Med en cocktail af stram økonomi, rekrutteringsudfordringer og store forventninger fra borgerne er det offentlige nødt til at forstærke sine samarbejds- og arbejdsformer.

Og kommunaldirektør Rikke Würtz tror på, at det bedst sker i et samspil mellem alle samfundsaktører, lige fra erhverv og foreninger til det offentlige og borgerne.

“Tager vi for eksempel en ældre borger, der skal på sygehuset, så er den borger jo påvirket af, hvad vi gør i alle tre offentlige sektorer. Vi skal fungere som et hele og forstå, at vi er gensidigt afhængige. Men også borgerne og de pårørende har jo nogle vigtige opgaver i fællesskabet.”

Rikke Würtz har selv arbejdet helt konkret med netop det.

Hvis alle ikke leverer deres del, så falder kæden. Det betyder også, at vi som ledere skal kunne fjerne os fra vores egne sandheder.

Rikke Würtz
Kommunaldirektør, Morsø Kommune

“I seks år kørte vi sammen med Region Nordjylland et særligt projekt, der hedder Nye Veje, hvor vi er blevet meget tætte i vores opgaveløsning om, hvem der gør hvad i forhold til sundhedsområdet. Da vi startede, havde vi mangel på læger på Mors. Det har vi ikke mere. Selvfølgelig er der masser, vi kan arbejde videre med, men jeg kan virkelig se, det har gjort en forskel.”

Er det også det, der vil være dit vigtigste fokus som ledelsesambassadør?

“Ja, det er at fællesskabet skal være en central driver for løsningen af de formål og de kerneopgaver, som vi har. Vi bliver nødt til at se os som en værdikæde, fordi så tror jeg, vi får mere ud af systemet."

"Alle skal forstå deres plads og deres egen værdi i at bidrage til det fælles formål. Og her er ledelsesopgaven jo at skabe mening i løsningen af kerneopgaven og at skabe en forståelse for det unikke ansvar, som hver enkelt har. Hvis alle ikke leverer deres del, så falder kæden. Det betyder også, at vi som ledere skal kunne fjerne os fra vores egne sandheder."

"En anden af mine kongstanker er, at vi skal bruge toppen af vores alle sammens kompetencer. Alle skal være meget klare på deres spidskompetencer og vigtigste rolle.”

Husker du en konkret episode eller periode i dit arbejdsliv, hvor du som leder blev særligt udfordret?

“Jeg synes egentlig tit, jeg møder udfordringer, hvor jeg bruger tid på at tænke over, hvordan jeg kan løse det og undgår at komme i et dødvande.”

Det gælder ikke mindst i økonomisk svære perioder, der direkte påvirker mennesker, tilføjer Rikke Würtz.

Noget, jeg virkelig er blevet bedre til med alderen, er at være åben om de udfordringer, som der nu engang er.

Rikke Würtz
Kommunaldirektør, Morsø Kommune

“Der har vi jo ikke helt de samme værktøjer, som vi har i det private erhvervsliv, for eksempel at skabe nye forretningsområder eller skære hele ikke-rentable områder væk. Der er typisk én vej – nedad – ved effektiviseringer eller besparelser. Det er ikke noget, der er forkert, men det er selvfølgelig en af udfordringerne i jobbet.”

Har du så fundet en god metode, der hjælper dig som leder i de situationer?

“Noget, jeg virkelig er blevet bedre til med alderen, er at være åben om de udfordringer, som der nu engang er. At man ikke bare knytter kæberne og tænker, at nu skal man være en supermand eller superkvinde, der selv løser det her, men at man faktisk er åben om de udfordringer, vi står i."

"På Mors er vi jo som bekendt økonomisk udfordret i disse år. Det har vi så for eksempel holdt åbne borgermøder om, for det er noget, vi er nødt til at stå sammen om at løse. Og så er vi faktisk tilbage til starten med min pointe om, at vi hænger sammen. At det fungerer bedst, når vi løser udfordringerne i et fællesskab.”

Susanne Lauth, sygeplejefaglig direktør på Aarhus Universitetshospital

Hvad vil være dit vigtigste fokus som ledelsesambassadør?

“Jeg er blandt andet optaget af, hvordan vi sikrer, at det også bliver attraktivt fremadrettet at påtage sig en lederrolle i sundhedsvæsenet. Der er noget på spil i det at være offentlig leder, for man påtager sig rigtig meget. Så hvad er det, der gør, både nu, men også i næste generation, at dygtige folk bliver motiveret og inspireret til at gå ledervejen?”

Susanne Lauth peger på, at man som leder ofte står i svære balancer mellem en stram økonomi, forventningspres fra patienter og pårørende, arbejdsmiljø og høj faglig kvalitet.

Man skal være bedre til at vise facetter og nuancer i det at være offentlig leder.

Susanne Lauth
Sygeplejefaglig direktør, Aarhus Universitetshospital

Samtidig er der meget synlighed om det, man laver, og rigtig mange har holdninger til ens arbejde. Også når tingene udvikler sig anderledes end forventet. Og så er der medierne, der “gerne går efter hullerne i osten”.

“Det er svært at være offentlig leder, og vi har allerede nu udfordringer med at tiltrække folk, for eksempel til cheflægestillinger og den lægelige ledelse.”

Men selv om jobbet som offentlig leder er udfordrende, så er det også betydningsfuldt og et altid meningsfuldt job, påpeger Susanne Lauth, fordi det først og sidst handler om at gøre det bedste for patienter og pårørende.

“Jeg synes, man skal være bedre til at vise facetter og nuancer i det at være offentlig leder, og jeg vil gerne som erfaren leder være med til at understøtte udviklingen af nye ledere.”

Susanne Lauth fremhæver også betydningen af at tale mere sammen på tværs af sektorer og bygge videre på de erfaringer, der blev gjort under covid-19.

“Her fik vi nogle fantastiske erfaringer, hvor vi delte på kryds og tværs med almen praksis og kommuner. Vi delte fælles retningslinjer, og vi inviterede hinanden med i forskellige mødefora på en helt anden måde, end vi har gjort tidligere. Og jeg tror, det bliver vigtigt, når vi skal løse de her mange udfordringer, som vi står overfor.”

Har du oplevet en konkret episode eller periode i dit eget arbejdsliv, hvor du som leder blev særligt udfordret? 

“Jeg har igennem hele mit lederliv været igennem perioder, som har udfordret mig, og hvor jeg har lært vanvittigt meget nyt. Man behøver jo ikke kigge langt tilbage for at se, at AUH (Aarhus Universitetshospital, red.) har haft et forløb på det mave-tarmkirurgiske område, som har været en kæmpe udfordring på alle ledelsesniveauer, også for en topleder."

Jeg havde en leder over mig, der var parat til at lytte, når det var rigtig svært og som støttede mig, så jeg turde gøre nogle af de ting, der var brug for.

Susanne Lauth
Sygeplejefaglig direktør, Aarhus Universitetshospital

"Men jeg vil pege på mit første lederjob, hvor jeg lærte noget hele tiden. Jeg var fuldstændig ny leder og kom til en afdeling, hvor der var rigtig mange problemstillinger, lige fra faglige udfordringer til samarbejdsvanskeligheder. Men her havde jeg en leder over mig, der var parat til at lytte, når det var rigtig svært og som støttede mig, så jeg turde gøre nogle af de ting, der var brug for. Ledelse er en holdsport. Det er, når det bliver komplekst, at man virkelig har brug for gode kolleger, og det har jeg oplevet at have igennem mit lederliv.”

Er der så også noget, du har lært af den seneste tids stormvejr på Aarhus Universitetshospital?

“Ja, hvis man ikke selv er med til at præge kommunikationen og sætte en retning på det, så kan danskerne komme til at danne mange af deres egne fortællinger. Så jeg er i hvert fald blevet bekræftet i betydningen af proaktiv, strategisk kommunikation, og det er noget, vi hele tiden kan øve os i at blive bedre til, samtidig med at der jo var ufattelig mange andre ting at skulle håndtere i den sag.”