Problemer med rekruttering rykker magtbalancen mellem medarbejdere og ledere

En borger i en dansk kommune har haft besøg af 12 personer fra hjemmeplejen i en 14 dages periode. En af dem har fortalt borgeren, at hun har så travlt, at hvis borgeren falder, lige inden hjemmeplejeren skal gå, bliver hun nødt til at gå og lade borgeren ligge.

Kommunens borgmester bliver inviteret på besøg i P1 morgen for at forholde sig til sagen. Borgmesterens første kommentar er, at sådan en medarbejder ikke hører hjemme i kommunen.

Nu er det svært at vide, om medarbejderen de facto ville lade en ældre borger ligge – eller om det måske nærmere handler om at give udtryk for, hvor travlt medarbejderen oplever at have.

Men selvom borgmesteren reagerer på en ret ekstrem udtalelse, svarer retorikken til mere hverdagsagtige situationer. Medarbejdere, der ikke lever op til bestemte faglige standarder eller kommunens værdisæt, skal ud af vagten.

Den næste automatreaktion er ofte, at det er ledernes ansvar. At lederne skal være villige til at tage lederskabet på sig, sætte retning, ”gå i indgreb” med udfordringerne og i sidste ende skille sig af med medarbejdere, der ikke vil det samme som organisationen.

Det kan kaldes mange ting, for eksempel afvikling eller omplacering, men det handler i sidste ende om at fyre medarbejdere, der ikke spiller med på holdet.

Men hvis vi tager et kig ud over centrale velfærdsområder, så kan lederne blive nødt til at overveje at synge en anden sang. En sang, der handler om at fastholde medarbejderne – om ikke for enhver pris, så i hvert fald relativt langt. Og i øvrigt indstille sig på at arbejde med de medarbejdere, man nu engang kan få.

Personalemangel på ældreområdet har længe været på dagsordenen, og når vi skuer ud i horisonten, er der ikke udsigt til bedre balance mellem antallet af sosu-medarbejdere og plejekrævende ældre.

Det samme gør sig gældende på andre store velfærdsområder, hvor sygeplejerskernes manglende villighed til at tage ekstravagter sniger sig ind til corona-pressemøder, og hvor erfaringerne blandt andet i hovedstaden er, at det kan være svært at honorere politikernes ønsker om minimumsnormeringer i dagtilbud. Der er simpelthen ikke pædagoger at rekruttere.

Men hvis vi tager et kig ud over centrale velfærdsområder, så kan lederne blive nødt til at overveje at synge en anden sang. En sang, der handler om at fastholde medarbejderne – om ikke for enhver pris, så i hvert fald relativt langt.

Caroline Howard Grøn
Lektor, Institut for Statskundskab, Aarhus Universitet

Traditionel ledelsesvisdom vil sige, at hvis en medarbejder ikke bidrager fuldgyldigt til fællesskabet, kan det være bedre for helheden, hvis den medarbejder finder et andet sted at være. Medarbejdere, der enten modarbejder den fælles retning eller bare ”laver mindre” end de øvrige, kan påvirke både kultur og motivation hos øvrige medarbejdere negativt.

Men i en situation med mangel på arbejdskraft kan argumentet godt blive vendt på hovedet – her kan ledelse blive det muliges kunst. Nu er det måske bedre at have en medarbejder, der kun arbejder på halv kraft sammenlignet med kollegerne end at skulle bede kollegerne om at dække endnu en ekstra vagt?

I sådan en situation må ledere og organisationer gør sig klart, at magtrelationerne mellem ledere og medarbejdere ændres. Jo sværere det er at rekruttere, jo mere ”magtfulde” bliver medarbejderne vis-a-vis lederne. Det er basal viden om udbud og efterspørgsel.

Nu er det ikke, fordi min antagelse er, at de fleste – eller bare en betydelig del - af de offentligt ansatte ikke gør deres arbejde. Vi har ikke noget forskningsmæssigt belæg for at tro, at den offentlige sektor er befolket af mennesker, der ikke gør sig umage, når de går på arbejde. Tværtimod. Men det piller ved noget af den viden om, hvordan ledere skal agere, vi normalt tager for givet.

Vi skal også huske, at andre ting end manglende lyst eller vilje kan forklare, hvorfor nogle medarbejdere bidrager mindre end andre. Når arbejdsmarkedet er brandvarmt, og der er strukturel mangel på bestemte typer af arbejdskraft, må ledere nogle gange få det til ”at gå” med medarbejdere, der måske ikke har de stærkeste faglige, sociale eller personlige kompetencer.

Ligesom der er mangel på medarbejdere på en række områder, er det heller ikke altid lige let at rekruttere og fastholde ledere.

Caroline Howard Grøn
Lektor, Institut for Statskundskab, Aarhus Universitet

På ældreområdet oplever man for eksempel, at nogle ledere påtager sig opgaver, der har karakter af omsorg og løsning af sociale opgaver for medarbejderne.

Som en dansk kommune viser i en undersøgelse, drejer det sig for eksempel om, at lederne hjælper medarbejderne med brug af NemID eller ringer og vækker medarbejderne om morgenen.

Det står ikke på første side i nogle af de bøger om ledelse, jeg har læst, at lederne skal kunne bistå medarbejderne i brug af NemID.

Men nogle ledere står altså overfor en rekrutteringssituation, der betyder, at det bliver meget vigtigt at få de medarbejdere, man nu engang har, til at virke på bedste måde på arbejdspladsen.

Ledelsesugen løb af stablen i uge 44. For en som mig var den en travl og sjov uge, hvor mange ledere fik trænet deres ledelsesmuskel i alle mulige ledelsesdiscipliner. Og listen er lang, når vi ser på, hvad ledere skal beskæftige sig med, og hvordan de skal træne deres lederskab. Vi taler om visioner, digitalisering, nærvær og faglighed som noget, lederne skal kunne lede.

Men før vi kommer derhen, står der andre presserende udfordringer og venter på en del offentlige ledere. Det handler om at fastholde og rekruttere nye medarbejdere, så opgaverne kan løses, uden at de resterende medarbejdere overbebyrdes. Og for en del ledere handler det også om at hjælpe medarbejderne til at kunne fungere på en arbejdsplads.

Her ligger der også en væsentlig opgave for de offentlige organisationer. For ligesom der er mangel på medarbejdere på en række områder, er det heller ikke altid lige let at rekruttere og fastholde ledere. Der er nok en del offentlige ledere, der ikke valgte ledervejen, fordi de gerne ville være superbrugere i NemID.

Udfordringerne kan påvirke ledernes motivation og de offentlige organisationers mulighed for at tiltrække dygtige ledere. Mange offentlige organisationer er allerede i gang med at tænke over, hvordan de hjælper deres leder til at lykkes i et forandret arbejdsmarked. Det er en god idé.