Claes Nilas: Lavt sygefravær hænger sammen med trivsel og god ledelse

KLUMME: Det er vigtigt med fokus på åben og håndholdt ledelse samt opmærksomhed på trivsel og balance i medarbejdernes privatliv og arbejdsliv, hvis der skal sættes effektivt ind over for sygefravær i det offentlige, skriver Claes Nilas.

Af Claes Nilas
Formand, Nordisk Administrativt Forbund, og vicedirektør, Styrelsen for International Rekruttering og Integration 

I den netop indgåede aftale mellem Regeringen, KL og Danske Regioner om Ledelse og kompetencer i den offentlige sektor har man fokus på, hvordan opgaverne løses i den offentlige sektor og på kvaliteten i opgaveløsningen.

Det kræver velfungerende offentlige arbejdspladser, og lidt banalt sagt er et af midlerne hertil, at folk faktisk møder, bidrager og føler, at de kan overskue og håndtere kravene til deres daglige arbejdsindsats.

Derfor er det både naturligt og rigtigt, at der i aftalen er en række initiativer, der skal understøtte en indsats mod sygefravær i hele den offentlige sektor. Og det siges, at der lokalt skal arbejdes med mål for reduktion af sygefraværet de steder, hvor det ikke sker i dag.

I aftalen er der nævnt tre generelle initiativer, som skal understøtte nedbringelsen af sygefraværet i den offentlige sektor. De handler om flere redskaber til at sammenligne sygefraværet på tværs, videnspakker herom samt et rejsehold, der vil stille viden og rådgivning til rådighed for arbejdspladserne.

Det er absolut fint, og jeg synes også, det er rigtig glædeligt at konstatere, at Moderniseringsstyrelsen i sidste uge kunne offentliggøre tal, som viser, at sygefraværet i staten i 2018 var det laveste i ti år, dog var faldet i det gennemsnitlige antal sygedage fra 2017 til 2018 på 0,2.

Men skal vi tage et virkeligt kvantespring på området, skal der nok nye initiativer til, hvis vi skal nå målsætningen om, at sygefraværet i stat, kommuner og regioner fortsat skal falde år for år frem mod 2022.

Travlhed i det offentlige
Vi er jo ikke ude på et helt nyt område, da vi har drøftet og arbejdet med sygefraværet i det offentlige igennem mange år. Så derfor tillader jeg mig også at kante det lidt hårdt.

Sygefraværet falder, hvis vi har god trivsel på de offentlige arbejdspladser, og sygefraværet falder, hvis vi har god ledelse i det offentlige.

Der er travlt på de offentlige arbejdspladser i de her år. Men det gælder jo generelt i vores samfund. Ingen organisationer må stå stille.

Der vil altid være ting, som kan gøres bedre næste år i forhold til produktionsmål og den kvalitet og service, man leverer, selvom man måske i indeværende år har levet op til organisationens hovedmålsætninger. Og tager man især udgangspunkt i borgernes behov og ønsker, vil der med sikkerhed være et forbedringspotentiale.

Men travlhed behøver ikke føre til stress og stort sygefravær blandt medarbejderne.

De offentlige ledere kan gøre noget, og medarbejderne kan gøre noget indbyrdes for at hindre, at det sker.

Den opmærksomme leder
Lederne skal have fokus på at sætte retning og motivere og vise merværdien for samfundet ved en god indsats af den offentlige organisations medarbejdere.

En dygtig og hurtig løsning fra det offentliges side hjælper hele samfundet og er i sidste ende afgørende for, at vi har en velfungerende privat sektor, og at vi hele tiden når ny vækst og flere arbejdspladser.

Tilfredse borgere og virksomheder, der hurtigt og dygtigt får løst deres udfordringer og problemer, også hvad angår familien, helbredet og så videre, er dermed også selv i stand til at levere et større bidrag til helheden.

Fokus på – og en god løsning af kerneopgaven – bidrager endvidere i sig selv til motivationen blandt medarbejderne.

Det er på den måde, at "public sector motivation" udfolder sig bedst – altså at de offentligt ansatte er motiverede af at gøre en forskel for borgerne og viser værdien af deres faglighed, fordi de brænder for deres fag.

Derfor er den daglige sparring om, hvad der er vigtigst lige nu for medarbejderen og for afdelingen og kontoret, meget afgørende, og i den forbindelse evnen til at kunne "forenkle verden", rydde usikkerheder af vejen og definere ugens succesmål.

Det gør det også meget lettere at vide, hvad man skal fejre ved fredagens morgenmad eller gå-hjem-øl.

Åben og håndholdt ledelse
I den forbindelse har jeg et mantra – det er efter min opfattelse stærkt fremmende for tilliden mellem ledelse og medarbejdere, hvis man fra ledelsens side udviser maksimal åbenhed, også når man selv er i tvivl eller møder problemer og udfordringer i en proces.

For det er jo det, der gør, at man nogle gange må komme med nye meldinger eller opstille nye mål, for eksempel med hensyn til inddragelse af andre, tidsfrister og så videre. Og til tider kan det være forhold, som man "ikke selv kan gøre for", men som måske skyldes nye direktiver udefra i en sag eller proces.

Jeg har i en årrække været med i Djøf's mentorordning og haft samtaler med mange unge fuldmægtige og offentlige mellemledere. Det er slående, at det, der tit frustrerer dem, er usikkerheden om, hvorvidt de slår til, om de gør det godt og så videre.

Det kræver ledelsesattention og personlige snakke. Det kan meget nemt skabe stress hos medarbejderen, hvis man ikke føler sig set og dermed er usikker på, om man gør det godt nok.

Derfor er det vigtigt, at vi i tilrettelæggelsen af den offentlige ledelse er opmærksomme på ledelsesspændet, sådan at det også er praktisk muligt for lederen at udføre denne håndholdte ledelse, hvor man har opmærksomhed på den enkelte medarbejders trivsel.

Konkurrencekultur på arbejdspladsen
Men alt hænger ikke på lederne. Medarbejderne har også indbyrdes et stort ansvar.

Det er slående, at jo mere fritid vi har fået på grund af udviklingen af velfærdsstaten samt den teknologiske og digitale udvikling, jo mere travlt har vi fået.

Noget har selvfølgelig at gøre med, at mange har svært ved helt at slippe arbejdet, og "er på" telefonisk, på mail og så videre.

Men travlheden er der også i familien, hvor det bliver stadigt sværere at få alle samlet til i ro og mag at tale dagen igennem over aftenmaden. Og det gælder fritiden, hvor vi både skal dyrke sport eller fitness og helst være medlem af diverse foreninger, lære ny italiensk kogekunst på aftenskole, træne op til næste Berlin Marathon eller bestigningen af Kilimanjaro og så videre – fortsæt selv listen.

Det perfekte liv og konkurrencekulturen sniger sig selvfølgelig også med ind på arbejdspladsen. Og er vi gode nok til at lægge mærke til og hjælpe den, der måske i en periode hænger lidt på grund af knas derhjemme? Og hvor sagerne pludselig hober sig op på arbejdspladsen og kræver en omfordeling.

Vi er nogle gange nødt til at gøre op med det perfekte liv og konkurrencekulturen og lægge mere mærke til hinanden.

Anerkend diversitet
Et andet spørgsmål er, om vi er gode nok til at tilrettelægge for eksempel arbejdsindsatsen og karrierevejene på en offentlig arbejdsplads, så det er lige så godt og meriterende at gå specialistvejen som at drømme om at blive kontorchef i starten af trediverne?

Hvis vi bliver bedre til at anerkende diversiteten, får vi også arbejdspladser med mere trivsel og arbejdsglæde, når alle føler, at de kan overskue og leve op til deres personlige mål, både for den daglige arbejdsindsats og for deres karriere.

Hvis vi har det udgangspunkt, at alle kan bidrage, også henset til forskellige fagligheder, forskellige arbejdsmetoder og forskellige arbejdserfaringer, så får vi også skabt det rum af tillid i forhold til de daglige arbejdsgange, der gør, at alle kommer med indspil og idéer til opgaveløsningen.

Det ændrer naturligvis intet ved, at det til sidst er lederen eller chefen, der skal træffe nogle beslutninger, men det kan så ske med inddragelse af og anerkendelse af de mange input.

I det hele taget kan man vel sige, at det ikke er spild at bruge lidt tid på at skabe de gode relationer på arbejdspladsen.

Den ugentlige morgenmad eller det ugentlige kontormøde bør ikke kun bruges til at snakke sager og planlægning af nye indsatser.

Balancen mellem arbejdsliv og privatliv skabes også ved, at man har fokus på det og interesserer sig for begge sfærer, både fra chefens side og medarbejderne imellem.

---

Claes Nilas er formand for Nordisk Administrativt Forbund og tidligere departementschef igennem mere end ti år, senest i Ministeriet for By, Bolig og Landdistrikter. Claes Nilas startede sin karriere i Justitsministeriet og har undervejs i karrieren blandt andet været direktør i Udlændingestyrelsen i fem år. Er i dag vicedirektør i Styrelsen for International Rekruttering og Integration.

Forrige artikel DA: Lysten til efteruddannelse skal øges DA: Lysten til efteruddannelse skal øges Næste artikel Akademikerne: Ligestillingen på ledelsesområdet går for langsomt Akademikerne: Ligestillingen på ledelsesområdet går for langsomt