Jonathan Løw: Det er skræmmende nødvendigt at stole på sine medarbejdere

Af Jonathan Løw
Iværksætter og direktør

I disse tider er stress et varmt emne både iblandt arbejdstagere, arbejdsgivere og politikere. Der kommer indlæg fra prominente iværksættere, som skyder skylden på dovne arbejdstagere, mens fagforeninger skyder igen med skarpt og beskylder arbejdsgiverne for at mangle empati og forståelse.

Som leder og iværksætter kender jeg udmærket følelsen af at skulle være ’den fleksible arbejdsgiver’. Det er blevet moderne at lade medarbejderne arbejde hjemmefra, ligesom nogle arbejdsgivere går mere radikalt til værks og indfører eksempelvis 4-dages arbejdsuger.

For nutidens arbejdstagere er det attraktivt. Man får mere tid til familien. Mere tid til vennerne. Mere tid til sig selv. Der er endda begyndt at komme historier, som viser, at det i sidste ende er en god forretning for de fleksible arbejdsgivere.

Jeg er 39 år gammel og selv vokset op i en kultur, hvor man blev betalt for det antal dage og timer, man er på kontoret. Vi blev da ikke betalt for, hvad vi leverede. Sikke en tåbelig tanke!

Jonathan Løw

Alligevel kan man ikke lade være med at opleve usikkerheden som arbejdsgiver – især iværksætter. Tanken om, at nogle af ens nøglemedarbejdere sidder derhjemme i privaten, hvor man dels ikke kan holde øje med dem, og hvor de dels har alle mulige distraktioner, kan være ubehagelig. Tænk nu, hvis de ikke laver noget? Tænk nu, hvis de ’snyder mig’. Tænk, hvis de spekulerer i det.

Jeg beskriver en tankegang, der måske ikke lyder specielt sympatisk, men ikke desto mindre er nærliggende for især den uerfarne eller usikre iværksætter og leder. Det samme er tanken om, at det skulle være en god idé at gøre som vækstvirksomheden IIH Nordic og lade medarbejderne holde fuldstændig fri på én af ugens fem arbejdsdage. Det kan da umuligt være en god forretning? 

Jeg modtog for efterhånden ti år siden en lederpris, som jeg tænker, at jeg ikke fortjente.

Jonathan Løw
Iværksætter og direktør

Paradokset i alt dette er, at det kan betale sig, men det er fandens vanskeligt at tro på og omstille sig til. Jeg er 39 år gammel og selv vokset op i en kultur, hvor man blev betalt for det antal dage og timer, man er på kontoret. Vi blev da ikke betalt for, hvad vi leverede. Sikke en tåbelig tanke!

I nogle jobs er det klart, at man ikke radikalt kan gentænke det med at være på arbejdspladsen kontra det at skabe værdi og levere resultater. Nogle job kræver menneskeligt nærvær, mens andre forudsætter, at alle på arbejdspladsen er til stede, for at helheden kan fungere. Her hjælper hverken politiske indgreb eller innovative nytænkning af arbejdskulturen.

Men i mange moderne jobs er det ikke tilfældet. Her står vi som ledere og iværksættere over for en transformation, der i mine øjne langtfra er så strukturel, som den er mental.

Det handler i mine øjne ikke så meget om, at man som leder eller iværksætter ikke godt kan se fordelen i at have fleksible arbejdstider. Det er jo noget, man selv er vant til. I den grad faktisk. Jeg har altid arbejdet på skæve tidspunkter af døgnet, men jeg ved også med mig selv, at fordi det er min virksomhed, så er jeg villig til at gå den ekstra mil – til enhver tid.

Det samme ved jeg med de mennesker, jeg har etableret virksomheden med, men hvad med alle dem, vi ansætter? Dem, som ikke har ejerandele i selskabet, eller dem, som måske ikke synes, at det, vi laver, er så vigtigt endda?

Nøglen ligger for mig at se i sidstnævnte. Om arbejdet er vigtigt og meningsfyldt nok for mine ansatte. Om de kan se meningen i det.

Jeg modtog for efterhånden ti år siden en lederpris, som jeg tænker, at jeg ikke fortjente. Dengang var jeg mere umoden end i dag, og jeg havde meget lidt tillid til, at mine medarbejdere gjorde, som de skulle. Jeg kiggede dem konstant over skulderen.

Det var hverken en særligt god ledelsesstil, men det kostede også på den personlige konto. Jeg gik ned med stress, fordi virksomheden vækstede, og jeg reelt skulle holde øje ikke kun med mine egne arbejdsopgaver, men med de øvrige 20 ansattes opgaver. Jeg bedrev såkaldt micro-management ned i mindste detalje.

I dag er jeg medstifter af en ny virksomhed, JumpStory, hvor vi står til at vokse en del over de kommende år. Vi hjælper virksomheder med at skrive og optimere deres digitale indhold, og selvom vi bruger kunstig intelligens som en del af vores værktøjskasse, så kommer vi også til at skulle ansætte en masse nye folk til alt fra at skrive indholdet til at udvikle teknologien bag.

Det betyder, at jeg igen skal igennem rejsen med at finde nye talenter, og jeg ved godt, at hvis jeg skal tiltrække de største talenter, så skal jeg også turde give dem frihed og langt mere frie rammer end førhen. Jeg skal virkelig stole på dem!

Som en del af denne tillidsøvelse ligger også en personlig udvikling. Jeg tænker det som en slags ego-opgør. Jeg skal oprigtigt tro på, at virksomheden kan køre videre, uden at jeg er på kontoret. Dét er faktisk ledelse i sin yderste potens. At virksomheden kører fantastisk, uden at jeg er der til at holde øje.

Det er for mig en helt eksistentiel beslutning. Fordi JumpStorys mission er vigtig for mig, og fordi jeg kommer til at investere mange år af mit liv i firmaet, så bliver det også en vigtig del af mig - af mit liv. Dermed rører det ved noget helt grundlæggende i én som menneske. Tanken om at også verden på et tidspunkt vil køre videre, uden at man selv er der til at tage del i det hele.

Hvis man er, som mennesker er flest, så er den tanke ubehagelig. For nogle skræmmende. Det er det faktisk også at tænke på, at man som leder fint kan undværes på kontoret. Men det er også utroligt sundt. Det nedsætter faktisk ens stressniveau fra 100 til 0 på meget kort tid, for man lægger noget af sin skæbne i andre menneskers hænder. Det lyder måske ubehageligt, hvis du ligesom mig er ambitiøs og ønsker kontrol, men det føles fantastisk godt, når man først lærer det. Jeg kan varmt anbefale det.

Jeg tror på, at én af tidens vigtigste kure imod stress hverken er politisk eller strukturel – den er mental. Det handler om, at man som leder skal stole på sine medarbejdere 110 procent. Omvendt kræver det af medarbejderne, at de har den samme tillid til lederen og siger fra, hvis de oplever, at den ikke bliver gengældt.

Vi er nødt til at give hinanden rammerne til at vise, hvor gode vi er, når vi får lov til at gøre det, vi virkelig brænder for. Så overlever jeg som iværksætter såmænd nok, hvis det betyder, at en enkelt medarbejder udnytter den tillid lidt for meget. Jeg er overbevist om, at det alligevel er givet godt ud på den lange bane.