Søgaard Larsen: Kravene til en offentlig leder er større end til en privat leder

DEBAT: Den grundlæggende drivkraft, som driver den private sektor videre, er ikke til stede i den offentlige sektor. Den offentlige leder må selv skabe den nødvendige drivkraft i organisationen, som er at sætte borgeren i centrum, skriver formanden for Ledelseskommissionen.

Af Allan Søgaard Larsen
Formand, Ledelseskommissionen 

Offentlig ledelse har strukturelle kår, der gør det vanskeligere at lede i den offentlige sektor end i den private. Denne forskel folder sig ud på flere måder, men den mest afgørende er måske, at markedets ”rå rytme” ikke slår direkte igennem i den offentlige sektor. Borgeren er ikke en kunde, og den offentlige institution er ikke en virksomhed.

Grundlæggende forskelle
Hvis man driver en Irma-butik, så er der en helt grundlæggende ting, som man ikke behøver at skulle overbevise sine medarbejdere om – en erkendelse, der kommer af sig selv. For på det ene hjørne ligger en Rema 1000 og på det andet hjørne ligger en Føtex.

Det er direkte synligt for medarbejderen, at hvis ikke Irma-butikken udvikler sig, hvis den ikke forbedrer sin kvalitet, sin service, sin effektivitet, så overlever den ikke – en privat virksomhed kan gå konkurs. En offentlig institution kan ikke gå konkurs, den kan kun i værste fald spille fallit.

I de ledelsesmæssige diskussioner om forholdet mellem offentlig ledelse og privat ledelse kalder jeg dette den manglende rå rytme i den offentlige sektor. Der er med få undtagelser ikke direkte markedssignaler at få. Den grundlæggende drivkraft, som driver den private sektor videre, er ikke på samme måde til stede i den offentlige sektor. Hvis smartphone-industrien var offentlig, ville vi alle stadig gå rundt og tale i en Nokia 6310.

Grundlæggende er det svært at øge produktiviteten og effektiviteten i serviceproduktion. Dette gælder såvel den private som den offentlige servicesektor.

Manglende "rå rytme"
Produktionsomkostningen ved serviceproduktion stiger relativt til vareproduktion – det er sværere at lave rationaliseringer inden for serviceproduktion som sundhed, advokatvirksomhed og kultur end inden for produktion af biler, elektronik, medicin og så videre, som Torben Tranæs udtrykker det i et bidrag til Ledelseskommissionens arbejde.

Denne problemstilling står endnu skarpere i den offentlige sektor, hvor markedspresset er mindre intenst, og den oplevede nødvendighed af forandring tilsvarende svagere. Så når drivkraften til forandring ikke kommer fra markedet, hvor skal den så komme fra. Hvad skal modsvare den private sektors ”rå rytme”?

Reelt er der kun ét sted at lægge sine forhåbninger – til ledelsen i den offentlige sektor. I modsætning til den private sektor kan den offentlige sektors ledelse og ledere ikke blot ”lade markedet løse opgaven for sig”. Den offentlige leder må selv trække nødvendigheden ind i organisationen, på vegne af borgeren forvalte forandringskraften og stille sig selv til rådighed for den rå rytme så at sige.

Det kræver dels stort mod (det er en risikofyldt opgave for den enkelte leder), dels en stærk forståelse for fagligheden fra top til bund (hvis man skal flytte folk, så skal man vide, hvad man taler om).

Borgeren i fokus
Som offentlig leder kan det forståeligt nok være fristende ikke at tage det på sig at drive nødvendigheden, at sætte borgeren i centrum frem for medarbejderen.

For ofte giver det jo støj og modstand, når man skal gøre en institution eller en forvaltning mere borgervendt – når man reelt skal sætte borgeren i centrum. Og med støj og modstand følger der risiko – man kan komme i klemme som leder, og man kan ikke altid være sikker på, hvor man har sit bagland. Langt mindre sikker end man ville være i en privat virksomhed.

Derfor er kravet til en offentlig leder reelt større end til en tilsvarende privat – man har færre værktøjer i skuffen, og risikoen for at miste autoritet er større.

Ikke desto mindre er det den fordring, vi må stille til den offentlige leder – at sætte borgeren i centrum; at sætte en borger/kundediskurs og ikke blot en medarbejderdiskurs. Også selvom medarbejderne ikke altid går i bølger, når der skal forandring til for at sætte fokus på effekt for borgeren.

..... 

Allan Søgaard Larsen er uddannet cand.mag. fra Aarhus Universitet i 1981. Han er formand for Ledelseskommissionen og har tidligere i karrieren, fra 2004-2016, været koncernchef hos Falck A/S. Allan Søgaard Larsen har mange års erfaring med privat topledelse fra Falck og er medstifter af Løkkefonden. 

Forrige artikel Jens Rohde: Lommeregner-liberalismen skal udfordres Jens Rohde: Lommeregner-liberalismen skal udfordres Næste artikel Venstre: Bryd tabuet om Danmarks EU-forbehold Venstre: Bryd tabuet om Danmarks EU-forbehold
  • Anmeld

    Christian X

    Ja

    og derfor er kvaliteten også dårligere. Men det kunne bedres med kraftig sanering af regler og lidt brugerbetaling.

  • Anmeld

    Henrik V Blunck · Blogger og kommentator

    Var nok nærmere en Nokia 3210...

    Ganske fornuftig partsindlæg i debatten om offentlig ledelse. Jeg vil dog mene, at den offentlige sektor nogle steder nærmere var at sammenligne med en Nokia 3210.
    Problemet er nemlig ikke kun selve det faktum, at det offentlige ikke er kommercielle i deres tilgang til service. Det handler også om, at man har en selvforståelse hvor ENHVER forandring opfattes som en trussel mod selve ens eksistensberettigelse.
    Det BURDE ellers være således at alle godt kunne se omverdenens udvikling som en ledestjerne, men tværtimod sker der en selvforstærkende inerti mod alt der ikke er 'som det var engang', og pludselig bliver traditionen en krykke frem for et solidt fundament for videre udvikling...

  • Anmeld

    A, Hansen · Sygeplejerske

    Enhver forandring...

    Til Henrik Blunck.
    Du glemmer vist lige, at “enhver forandring” gennem mange år har været besparelser, øget kontrol, nedskæringer, opgaver, der intet har med kerneopgaven at gøre, men netop fjerner focus fra denne. Måske ikke underligt, hvis det føles som en trussel 🤨
    Mange af “det offentliges” opgaver har med mennesket at gøre - små børn, skolebørn, unge -svage som stærke, voksne, syge, handicappede, gamle, pårørende. Alle som har de samme behov, som mennesker altid har haft... omsorg, nærvær, trøst, pleje, læring og ikke mindst TID og personale NOK ( og ikke hele tiden i underkanten).
    De kan ikke som i andre virksomheder effektiviseres uden at det går ud over den faglige og menneskelige kvalitet. Klart at de forandringer, man gennem mange år har oplevet, som jo ikke har været forbedringer - snarere på mange områder det modsatte, kan opleves som en trussel.
    Det er helt klart ofte en meget vanskeligere opgave at være leder i det offentlige.
    Et rigtig godt debatoplæg, der føjer ny tænkning ind i debatten om forskellen på det offentlige og private område 👍🏻
    Og tænk om vi snart kunne nå så vidt i vores såkaldt “oplyste” tid, at vi kunne forstå, at det ene er det andets forudsætning. Det ene fungerer ikke uden det andet. Tænk om vi kunne nå så vidt, at vi kunne anerkende dette faktum.
    Så var vi nået vidt 😊

  • Anmeld

    Henrik V Blunck · Blogger og kommentator

    A. Hansen misforstår

    Kære A. Hansen
    Du misforstår min sætning [Det handler også om, at man har en selvforståelse hvor ENHVER forandring opfattes som en trussel mod selve ens eksistensberettigelse.] for det handler ikke om, at jeg støtter besparelser, øget kontrol eller nedskæringer.
    Det handler om, at man - NOGLE STEDER i det offentlige - på forhånd har en selvforståelse af, at al forandring er skidt. Det mindsker nemlig den gode leders muligheder for at navigere inden for rammerne. Min kommentar skal derfor ses som BÅDE modstand mod bureaukrati, men også en opmuntring til, at forslag godt må overvejes før man på forhånd melder sig uenig. Det vil gøre det langt lettere at forholde sig nøgternt til de steder hvor man kan genindføre arbejdsglæden UDEN det behøver koste mere af den grund.

  • Anmeld

    A, Hansen · Sygeplejerske

    Re: Henrik Blunck

    Tak for uddybningen af din kommentar 😊
    Jeg er enig i, at man NOGLE steder kan hænge i bremsen og derved spænde ben for en positiv og nytænkende udvikling.
    Jeg er lettet over, at det ikke var mere bureaukrati og nedskæringer, du går ind for 👍🏻
    I mine ører har “reformer” og “forandringer” gennem mange år fået en negativ klang, så tak for du vendte tilbage.

  • Anmeld

    Henrik V Blunck · Blogger og kommentator

    Der er lys for enden af tunnellen

    Velbekomme, A. Hansen. :-)
    Godt vi fik afklaret, og fortsat god dag herfra. :-)

  • Anmeld

    A. Hansen · Sygeplejerske

    Lad os håbe det :-)

    Og tak i lige måde 😊

  • Anmeld

    Jørgen Jørgensen

    Det offentliges vigtigste opgave er at sikre rettigheder og frihed for det enkelte individ.


    Også for de som arbejder i det offentlige.

    Det er der ikke når ledere får mere i løn.

    Så klinger de sig til arbejdet, ikke pga kompetencer og interesse, men pga lønnen.

    Så derfor er en simpel løsning at indføre en fuldstændig flad lønstruktur for de som arbejder i det offentlige på linje med de som har deres udkomme af det offentlige, og det gælder både mange private virksomheder. og enkeltindivider,der står alene.

    Den som har evnen har pligten.

    Istedet for den som har de skarpeste albuer.

  • Anmeld

    Michael Ruge · cand.polit

    Manglende grund til offrentlige institutioner

    Efter at have læst Allan Søgaard Larsen, spekulerer jeg på, hvad pointen er? Jeg kan forstå, at Irmas medarbejdere umiddelbart kan se en grund til at lave et godt stykke arbejde, mens den offentlige ansatte ikke kan? I hvert fald ikke uden en leder, der forklarer dem, hvad det hele går ud på?
    Så står det da værre til, end jeg troede.
    Jeg ser en offentlig sektor, der har så stor en produktivitet, så medarbejderne bliver syge og stressede af det, og med en faldende effektivitet, så borgerne begynder at sætte deres børn i privatskoler, tegne løngarantier i private forsikringsselskaber, frem for at stå i A-kasse osv.
    Umiddelbart vil jeg tro, at det mere har noget at gøre med størrelse, for også i flere store, private virksomheder oplever man en voksende direktionsgang med stabe og sekretariater, som vil være i stand til at fortsætte arbejdet uden at opdage at virksomheden var lukket fordi man havde spare lidt for meget på de, der skulle producere og servicere.
    Men Allan Søgaard Larsen har bidraget til min forståelse af, hvorfor det kun er 0,3% offentlige lederjob, der besættes med private ledere. - Der er en overdreven tro på, at man er noget særligt!