Debat: Sæt sagen først og skru ned for konkurrencen

Af Bjørn Hansen
Direktør i DeltagerDanmark

Jeg glemmer aldrig den jobsamtale for mange, mange år siden. Det var til en studenterstilling hos en organisation for pårørende i sundhedssystemet.

Organisationen havde en vigtig sag, men chefen omtalte konsekvent de andre pårørende-organisationer som “konkurrenter”. Det chokerede mig og gjorde, at jeg i sidste ende sagde nej til stillingen.

Udfordringen er ikke forsvundet siden da. Efter mange års arbejde med og i civilsamfundet har jeg oplevet, at vi alt for ofte ender med at se hinanden som konkurrenter. Det gælder ikke kun for socialøkonomiske virksomheder, men også i foreningslivet.

Det er mærkværdigt, når alle frivillige og medarbejdere i organisationen først og fremmest er dér for den store sag. Vi arbejder ikke hårdt for organisationens skyld, men for sagen. Der er ingen af os, som drømmer om en dag at fortælle vores børnebørn om den procentvis vækst, vi genererede i en given organisation.

Nej, vi drømmer om at fortælle om de samfundsproblemer, vi har været med til at løse -  de drømme, vi har været med til at indfrie.

Det store, interne fokus på organisationen og ‘drivet’ mod at vinde opgaver og penge er med til at slide på motivation hos dygtige og motiverede medarbejdere i civilsamfundet. Meningen fortaber sig simpelthen, hvis vi skal se de andre som konkurrenter, selvom deres sager er gode og måske endda den samme som vores.

Bjørn Hansen
Direktør i DeltagerDanmark

Det skyldes givetvis strukturelle udfordringer - for eksempel puljeordninger, bestiller-udførermodeller og meget andet. Men først og fremmest er det et kulturelt problem, som vi selv er ansvarlige for. Derfor kan vi selv gøre noget ved det.

Hvordan måler vi succes?
I dag ønsker stort set alle organisationer at vækste, få nye opgaver og flere medarbejdere. Det er sjældent, at en chef belønner den medarbejder, som egentlig mener, at en anden organisation er bedre egnet til at byde ind på en specifik opgave.

At skrive på sit CV, at man halverede sin afdeling, fordi det var vigtigere at bygge en bred alliance om opgaven, end at man sad med den selv, er heller ikke den nemmeste måde at bevæge sig op i karriere-hierarkiet på.

Vi vækster selvfølgelig ikke kun for at fremme karrieren eller organisationens interne mål. Der kan være legitime grunde til, at man ønsker at vokse, fordi størrelsen nogle gange faktisk betyder noget.

Samtidigt kender mange af os begejstringen ved at udvikle og vinde nye opgaver - i hvert fald på den korte bane.

Men jeg tror samtidigt, at det store, interne fokus på organisationen og ‘drivet’ mod at vinde opgaver og penge er med til at slide på motivation hos dygtige og motiverede medarbejdere i civilsamfundet.

Meningen fortaber sig simpelthen, hvis vi skal se de andre som konkurrenter, selvom deres sager er gode og måske endda den samme som vores.

Samtalen skal tages på tværs af organisationer
Hvad kan vi gøre ved udfordringen? Der vil altid være en naturlig, organisatorisk logik, der siger, “vi er de bedste og vigtigste”.

Hvis den ikke skal stå alene, er det vigtigt, at både valgte, chefer og medarbejdere konsekvent udfordrer den antagelse. Den samtale skal tages i organisationerne, men også på tværs af organisationer.

Jeg vil derfor meget gerne høre, hvordan andre tackler udfordringen. Jeg lægger gerne selv ud med at beskrive lidt af, hvad vi gør i min egen verden.

I DeltagerDanmark synes vi jo også selv, at vi er vigtige. Men vi har fået skabt en kultur, hvor vi i hvert fald forsøger at udfordre os selv på den præmis. Her er nogle eksempler på, hvordan vi gør det:

Vi har konsekvent fravalgt at have vækstmål. Det har en klar årsag: Hvis vi insisterer på at vækste, vil vi ende i en situation, hvor det kommer til at vægte højere, at vi får opgaver, end at opgaven bliver gjort godt.

Som socialøkonomisk konsulentvirksomhed må vores mål altid være at gøre organisationerne i stand til selv at kunne gøre arbejdet. Den dag, vi bliver overflødige, har vi for alvor vundet.

Da vi for nyligt tabte et udbud til en konkurrent/samarbejdspartner, ønskede vi dem tillykke, sendte dem vores eget tilbud på opgaven og bød på en kop kaffe, hvis de havde lyst til at høre mere om og bruge af vores tanker.

Deres bud har været bedre end vores; men hvis de nu tager de bedste af vores ideer med oveni, så kan der måske skabes noget endnu bedre.

Da vi skulle lave en bog om deltagelse i fagbevægelsen, inviterede vi vores samarbejdspartner, og nogle vil sige konkurrent, med ind i projektet. Ved at stå sammen om indholdet blev det bedre, og udbredelsen større.

Lad os sammen finde ud af, hvordan vi sætter sagen først
Som virksomhed er det et vilkår, at vi ingen faste midler har. Så det er hverken nemt eller ligetil at holde fanen højt. Det er risikofyldt, og man er nødt til at tro på, at den gode samarbejds-karma på en eller anden måde kommer igen.

Det er nemmere at afholde sig fra ny vækst, end det er at skulle sige farvel til dygtige medarbejdere. Så hvis krisen kradser, bliver udfordringen større.

Men omvendt: Hvis vi sætter organisationen før sagen, risikerer vi alligevel at miste medarbejderne, fordi de mister meningen i arbejdet.

Selvom vi hos har fokus på udfordringen, er vi helt sikkert ikke i mål endnu. Derfor en opfordring til alle andre i civilsamfundet - ledere som medarbejdere - om at dele: Hvordan arbejder I med denne udfordring?